2020. május 25., hétfő , Orbán

1055 Bp., Szalay u. 10–14.

Tel.: (+36-1) 235-7200

Fax: (+36-1) 235-7202

magyar english
Elfelejtett jelszó

Arany János Programok  IKT  OFI  OKJ  SDT  Vizsgacentrum  biztonságos iskola  egészségtudatos iskola  erőszakmentes  kiadvány  konferencia  kétszintű érettségi  letölthető  oktatás  próbaérettségi  pályázat  rendezvény  ÚPSZ  Új Pedagógiai Szemle  érettségi 

Intézeti folyóiratok

Köznevelés
Új Pedagógiai Szemle
Educatio
Könyv és nevelés
Kattintson ide a rendeléshez!
Tudástár >> Nemzetközi elemzések >> Oktatásmenedzsment

A tanuló kultúra

2009. június 17.

EDGAR H. SCHEIN

A tanuló kultúra



A stabilitás, a tanulás és a változás ellentmondásainak menedzselése

A kultúra menedzselésében a legérdekesebb vezetői szerep az, amikor valaki megkísérel olyan, ún. tanuló szervezetet kifejleszteni, amely idővel képessé válik öndiagnosztizálásra és -menedzselésre az eltérő szervezeti változások között (Bushe-Shani, 1991; Hanna, 1988; Mohrman-Cummings, 1989).

De vajon elképzelhető, megkísérelhető-e az, hogy olyan, idővel stabillá váló és ily módon a későbbiekben kultúraként funkcionáló feltevéseket alkossunk meg, amelyek lehetővé teszik a folytonos tanulást és változást?

Bizonyos értelemben ez ellentmondásos követelménynek tűnik, hiszen a kultúra a definíció szerint stabilizáló, konzervatív folyamat. Mindazonáltal egyes vezetők gyakran kísérleteznek a tanulásnak és az innovációnak intézményesítésével, állandósításával. Ennélfogva át kell tekintenünk a lehetséges dimenziók közül néhányat, hogy megközelítsük a "tanuló" kultúra fogalmát.

Az itt vázolt hipotézisek a Donald Michael-lel (1985, 1991) és Tom Malone-nal folytatatott - a jövő szervezetét taglaló - beszélgetések során merültek fel; s összekapcsolva tükrözik mindazt, amit Michael a jövő tanulási szükségleteiről, Malone a koordináció elméletéről és gyakorlatáról, Senge (1990) a tanuló szervezetek művészetéről és gyakorlatáról, jómagam pedig a kultúráról és az innovációról fogalmaztunk meg. Az elképzelések ilyen módon történő kombinálása megkísérli leírni a tanuló szervezetek jellemzőit a kultúra tanulási képességéhez releváns dimenzióinak és sajátosságainak bemutatásával (ld. 1. tábla).

Minden dimenziónál X-szel jelöltük a folyamatosan felbukkanó, tanulásra vonatkozó feltételezett, ideális helyet (s hallgatólagosan elfogadjuk, hogy a dimenzión lévő, más pozíciók kulturális merevséghez vezetnek).

1. tábla: A "tanuló" kultúra jellemzői


Szervezet-környezet kapcsolat

a környezet dominál szimbiózis a szervezet dominál

X


Az emberi tevékenység természete

követő/fatalista harmonizáló proaktív

X


Az igazság és a realitás természete

smoralista/parancsoló pragmatikus

X


Az emberi természet természete

az emberek alapvetően rosszak az emberek alapvetően jók

X


az emberi természet változásra nem képes az emberi természet változásra képes

X


Az emberi kapcsolatok természete

csoportos X individualista

parancsoló/paternalista X kollegiális/bevonó

Az idő természete

múlt orientált jelen orientált közeljövő orientált

X


rövid idejű egységek közepes idejű egységek hosszú idejű egységek
X

Információ és kommunikáció

az összekötöttség alacsony szintje teljes összekötöttség

X

Szubkulturális egységesség a változatossággal szemben

magas szintű egységesség magas szintű diverzifikáltság

X


Feladat, illetve kapcsolat irányultság

elsődlegesen feladat orientált feladat és kapcsolat orientált elsődlegesen kapcsolat orientált
X

Rendszerszerű logikai terület a lineárissal szemben

lineáris gondolkodás rendszerszerű gondolkodás

X


A szervezet és a környezet kapcsolata

Egy tanuló kultúrának olyan alapfeltételezésekkel kell rendelkeznie, mely szerint a szervezet környezete valamelyest irányítható. Egy szervezet sokkal több nehézséget él át a tanulásban, ha csak szimbiotikus kölcsönhatásban él változó környezetével. A tanulási eljárás során a lassan változó környezethez való alkalmazkodás is járható út, de feltételezem, hogy a világ változásának módja ezt egyre kevésbé teszi lehetővé. Más szavakkal: minél turbulensebb lesz a környezet, annál fontosabb lesz a vezetők számára, hogy azt bemutassák és érveket hozzanak fel arra vonatkozólag, hogy a környezet ellenőrzése nemcsak kívánatos, de lehetséges is.

Az emberi tevékenység természete

A "tanuló" kultúrák szükségképpen tartalmazzák azoknak az alapfeltevéseknek a legjavát, amelyek megfelelőek az emberek proaktív, problémamegoldó és tanuló magatartásához. Abban a kultúrában, amely a passzív elfogadás fatalista feltételezésére épül, a tanulás, amint a környezetben a változás mértéke növekszik, egyre nehezebb lesz. Nem világos azonban, hogyan működik ez egyes ázsiai kultúrákban, ahol a fatalista beletörődés központi jellegű. Véleményem szerint az ilyen kultúrákban is egyfajta differenciálódás fog végbemenni olyan tartományok között, mint pl. a vallás és az "üzlet", ahol az előbbi esetében a régi feltételezések fennmaradnak, míg az utóbbi esetében az aktív problémamegoldást illetően az új feltételezések a régiekkel egyidejűleg fognak létezni. A "tanuló" szervezet vezetőjének azt a bizalmat kell megjelenítenie, amely az aktív problémamegoldáson keresztül elvezet a tanuláshoz, megfelelő példát mutatva ezáltal a szervezet többi tagja számára. Ami nagyon fontos: tudni kell ábrázolni és szemléltetni azt a meggyőződést, hogy az aktív tanulás segít, de nem feltétlenül a megoldások birtoklásához vezet. Végső soron a kultúra részét a tanulás kell, hogy képezze, nem pedig akármilyen adott megoldás, bármilyen adott problémához.

Az igazság és a realitás természete

A "tanuló" szervezetnek rendelkezni kell azzal az alapfeltételezéssel is, hogy a problémák megoldása az igazság pragmatikus kereséséből ered, és hogy az igazság a probléma természetétől függően bárhol megtalálható. Bár ez a moralizmus-pragmatizmus dimenzióban alapvetően a pragmatikus pozíciót jelenti, mégis feltételezhetjük, hogy a pragmatizmus maga diktálja a tekintélyen és a bölcsességen alapuló bizalmat. A "tanuló" szervezetben el kell kerülni azt az automatikus feltételezést, hogy az igazság és bölcsesség egy bizonyos forrásban illetve módszerben lakozik.

Ahogy a felmerülő problémák változnak, úgy változik saját tanulási módszerünk. Bizonyos célok elérésének érdekében a tudományban kell megbíznunk, más célok miatt az igazságot a tapasztalt szakértőknél kell keresni, mert nem létezik a probléma tudományos igazolása; megint más célok érdekében pedig kollektívan kell kísérletezni, és egy jobb megoldás megtalálásáig együtt kell élni a hibákkal. Az ismeretek és készségek sok formája létezik, s az általam klinikai kutatási eljárásnak nevezett forma - melyben a segítők és a kliensek együtt dolgoznak ki bizonyos témákat - közülük egyre fontosabb lesz; hiszen senki nem eléggé "szakértő" ahhoz, hogy a kérdésekre egyedül is megfelelő választ adjon.

A "tanuló" szervezetek vezetői számára a legkeményebb dió itt az, hogy bele kell törődniük saját bölcsességük és szakértelmük hiányába. Amikor vezető pozícióba kerülünk, saját szükségleteink és mások elvárásai is azt diktálják, hogy tudjuk a választ a felmerülő kérdésekre és mi legyünk a helyzet urai. Így azután, amikor választ adunk, kultúrát is teremtünk egyben, amely a realitást és az igazságot illetően elkerülhetetlenül moralista helyzetet foglal el. A folyamatosan "tanuló" kultúrát felépíteni csak úgy lehet, ha a vezető felismeri, hogy bizonyos dolgokat nem tud, és megtanít másokat is arra, hogy ezt elfogadják. A tanulási feladat ily módon megosztott felelősség lesz.

Érdemes megjegyezni, hogy sok kultúrában - különösen a nyugati kultúrákban - az a feltételezés, hogy az ember ismeri és uralja a helyzetet, férfiakhoz, férfiszerepekhez kötődik. Nagyon valószínű, hogy a nők, akik vezetőként is könnyebben fogadnak el különböző módszereket feladataik megoldásában, könnyebben állják meg helyüket a tanuló szerepben is.

Az emberi természet természete

A "tanuló" kultúrák vezetőinek bízniuk kell az emberekben, hinniük kell, hogy az emberi természet végül is jó, és minden helyzetben változhat. A tanulás a fejlődésre és a túlélésre vonatkozó vágyakat foglal magában. Ha a vezetők azzal az alapfeltevéssel kezdik, hogy az emberek alapvetően lusták és passzívak, nem törődnek a szervezettel, a körülöttük lévő ügyekkel, elkerülhetetlenül olyan szervezeteket fognak létrehozni, melyek beteljesítik ezeket a próféciákat. Az ilyen vezetők arra fogják beosztottjaikat kiképezni, hogy lusták, önzők és haszonlesőek legyenek, és azután ezeket a tulajdonságokat az emberi természetről alkotott eredeti feltételezés igazolásaként fogják idézni. Az ilyen módon kialakuló ellenőrzés-orientált szervezet fennmaradhat, sőt meghatározott, stabil környezetben még gyarapodhat is. Azonban amint a környezet turbulenssé, a technológiai és a globális trendek által előidézett problémamegoldás összetetté válik, az ilyen szervezetek elbuknak. Az ismeret és a készség szélesebb körben szóródik, rákényszerítve a vezetőket - akár tetszik nekik, akár nem - a többi embertől való nagyobb függőségre. Ilyen körülmények között az emberi természetről alkotott cinikus vélekedés minimálisan bürokratikus merevséget, maximálisan szervezet elleni alcsoportokat teremt. Mindkét eset végzetesen aláaknázza a tanulási eljárást.

Elmeditálhatunk itt arról, hogy McGregor (1960) elképzelése erről a problémáról (az X és az Y elmélet értelmében) még most sem fogant meg, pedig már több, mint 30 éve megfogalmazódott. Ennek egyik oka az lehet, hogy az idealisztikus Y elméletet akkor javasolta, amikor a kontroll-orientált bürokráciák még eléggé hatékonyan dolgoztak. Az Y elmélet igazán azonban a jövő "tanuló" szervezeteire lesz releváns. Elképzelhetetlen számomra, hogy a tanulásra orientált vezető az emberi természetről alkotott feltételezésekben mást alkalmazna, mint az Y elmélet, és hogy az a szervezet, amelyben az ismeretek és a képességek széles körben megtalálhatók, kölcsönös bizalmon kívül más alapon működhessen.

Az "X és Y elmélet" kidolgozója McGregor, Douglas (1906-1964) szociálpszichológus, a management tudományok egyik jelentős alakja. Az elmélet a vezetőnek a beosztottjaival való viselkedését tipizálja annak alapján, ahogyan a menedzser az emberek munkához való viszonyát elképzeli. McGregor szerint a vezető ugyanis végső soron ehhez a viszonyrendszerhez alkalmazkodik, arra reagál, amikor választ a vezetés különböző típusai között és alkalmazza e típusok "fogásait" vezetői munkájában.

Az X elmélet - McGregor szerint - három feltevésen nyugszik: (1) az átlagember természeténél fogva utál dolgozni, és hacsak tudja, elkerüli a munkavégzést; (2) az emberi természet e vonása miatt az embereket muszáj ellenőrizni, irányítani, büntetéssel fenyegetni ahhoz, hogy a szervezeti célok megvalósuljanak; (3) az átlagember elfogadja, ha irányítják, mert nem szeret felelősséget vállalni, nincsenek ambíciói, és mindenek felett biztonságra vágyik. Az Y elmélet ezzel szemben azon a feltételezésen alapul, hogy (1) a fizikai vagy szellemi erőkifejtés éppoly természetes az ember számára, mint a játék vagy a pihenés; (2) a külső fenyegetés és a büntetéstől való félelem a visszájára fordítja a szervezeti célok megvalósítására tett erőfeszítéseket, amelyet viszont a belülről vezérelt és önmaga által kontrollált személyiség elkötelezett módon visz véghez; (3) a célok iránti elkötelezettség a teljesítményhez társuló jutalmazás függvénye; (4) megfelelő körülmények között az ember nemcsak elfogadja, hanem maga keresi a felelősséget; (5) a szervezet problémáinak megoldásában alkalmazott képzelőerő, leleményesség és kreativitás az embereknek nem csak szűk rétegét, hanem nagy részét jellemzi; és végül (6) a modern ipari társadalom csak részlegesen használja ki az átlagember intellektuális potenciálját.

A vezető ahhoz fogja szabni a maga vezetői elveit és gyakorlatát, ahogyan az emberekről gondolkodik és választ a fenti elméletek között. Az X elméletet valló menedzser autokrata vezető lesz, megszállottan ellenőrzi beosztottjait. A szoros kontroll számos formáját alkalmazza és nem bízik a dolgozókban. Nagy valószínűséggel a beosztottak neheztelnek ezért, igyekeznek ellenállni a nyomásnak, és valóban olyan keveset dolgoznak, amennyire ez az adott körülmények között lehetséges. Ez megerősíti a vezetőt arról, hogy elgondolása helyes volt és "rátesz még egy lapáttal...". Az Y elméletet valló vezető viselkedése ennek épp az ellenkezője, viselkedését az jellemzi, hogy nem előír, hanem reagál a munkatársai viselkedésére, kapcsolata a beosztottakkal kooperatív. Az X és az Y voltaképpen két szélsőséget jelenít meg: az X elmélet az emberi éretlenség, az Y pedig a felnőttség, másfelől - a vezetést illetően - a tradicionális illetve a korszerű menedzseri magatartás szimbóluma. McGregor szerint a valóságos viselkedés általában soha nem ilyen szélsőséges, hanem ezek sajátos keverékeként jelenik meg.

(a szerk.)

Az emberi kapcsolatok természete

Kérdés, hogy vajon a "tanuló" szervezetnek vajon a társas vagy az individualista feltételezésen kell alapulnia?

Amennyiben a tanulást illetően a kreativitás és az innováció a központi kérdés, az ember azt feltételezné, hogy az individualista kultúra valószínűleg előnyösebb.

Másrészről azonban, ha a tanuláshoz és az alkalmazáshoz a kulcs a komplex, kölcsönösen egymástól függő megoldások alkalmazása, akkor a társas szervezeti forma jobban teljesít. Az általam eddig megfigyelt "tanuló" szervezetek (pl. az Action és a Multi) az individualizmus és a kollektivizmus komplex keverékei, és valószínűleg ez a dolog nyitja. Ebben a dimenzióban az előnyös tanulásra vonatkozóan egyik szélsőség sem vezet eredményre.

A tekintélyről gondolkodva is feltehetjük a kérdést, mi előnyösebb a "tanuló" szervezetnek, ha a tekintély parancsoló/paternalista, vagy ha kollegiális/bevonó? Erre a kérdésre is csak összetett válasz adható.

Világos, hogy az ún. "bevonó" szervezet, mivel az erőforrások szélesebb skáláját "csapolja meg", valószínűsíthetőbben hoz létre kreatív megoldásokat. Azonban, ha már született egy megoldás és annak alkalmazásáról van szó, nem biztos, hogy a bevonó szervezet a jobb; minden a megoldás természetétől függ. Ha a megoldás könnyen értelmezhető, és mindenkivel könnyen megtárgyalható, akkor a tekintélyelvű rendszer hatékonyabb. Viszont a komplex és a szervezet különböző elemeinek együttműködését feltételező megoldások kivitelezésekor a "bevonó" rendszer jobban teljesít.

Tehát az individualizmus és a kollektivizmus esetében a válasz úgy tűnik, az, hogy szükség van mind a pozíciókat, mind pedig a pragmatikus irányultságot legitimizáló feltételezések olyan halmazára, amely a vezetőket arra sarkallja, hogy vezetői stílusukat a szóban forgó feladat természetének megfelelően változtassák.

Az idő természete

A tanulásra vonatkozóan az optimális időorientáció valószínűleg a távoli jövő és a közeli jövő között van. Az embernek eléggé előre kell gondolkodni ahhoz, hogy a cselekvés különböző okainak rendszerszerű következményeit fel tudja becsülni, de a közeli jövő függvényében is fel kell tudnia mérni, vajon a megoldásai működnek-e.

Az a feltételezés, hogy a legjobb orientáció a múltban vagy a jelenben élni, nem vezet eredményre akkor, amikor a környezet különösen turbulenssé válik.

Hasonló érvek sorakoztathatók fel arra vonatkozóan is. hogy melyik az a helyes időegység, amelyben gondolkodnunk kell (perc, óra, nap, hónap, negyedév, év, dekád stb.).

Mindezek természetesen a feladattól és a folyamatban lévő "tanulás" fajtájától függnek. Ennek ellenére azt mondhatjuk, hogy az optimális az, ha az ember olyan középtávú időegységet állapít meg, amely lehetőséget ad a javasolt megoldások működésének ellenőrzésére (tesztelésére), de nem annyira hosszú, hogy egy nem teljesen világosan működő megoldás mellett sokáig kitartsunk. A "tanuló" szervezet vezetőjének minden adott feladatra el kell készítenie a közepes hosszúságú időtartam diagnózisát, amely időtartam természetesen szituációról szituációra változik. Ahogy a világ egyre komplexebbé válik, egyre kevésbé bízhatjuk magunkat olyan standard időegységekre, mint pl. egy negyedév vagy év. Mivel az időnek oly sok szimbolikus jelentése van, és oly központi helyet foglal el napi viselkedésünkben, a "tanuló" kultúra vezetőjének tudatosítania kell magában az időről alkotott saját feltételezéseit, és ezeket mások számára is explicitté kell tennie.

Információ és kommunikáció

A "tanuló" kultúrának arra a feltételezésre kell épülnie, hogy a kommunikáció és az információ központi szerepet játszik a szervezeti "jólét" elérésében. Ennek érdekében olyan többcsatornás kommunikációs rendszert kell alkotnia, amely lehetővé teszi, hogy mindenki mindenkivel kapcsolatban legyen. Ez nem jelenti azt, hogy minden csatornát használni is fognak, vagy hogy bármely adott csatornát minden dologra használnak majd. Azt azonban jelenti, hogy mindenkinek megvan a lehetősége bárkivel kommunikálni, és hogy az igazság legjobb úton való kinyilvánítása a szervezeten belül az ember számára kívánatos és pozitív. Ez persze nem azt jelenti, hogy az ember minden, a szervezet arculatához tartozó kulturális szabályt felfüggesztve a nyitottság és az egyenlőség definíciójaként a "beszélj ki mindent nyugodtan" mondást fogadja el. Teljesen evidens, hogy az ilyenfajta interperszonális nyitottság komoly problémákat idéz elő a hierarchikus struktúrákban és az interkulturális kapcsolatokban. Ez azt jelenti, hogy az embereknek a feladat-releváns információkra kell koncentrálniuk, valamint nyitottá kell válniuk ezeknek másokkal való megosztásában. A "tanuló" szervezet vezetője számára ezért az egyik legfontosabb szerep az, hogy bármely adott feladat esetében részletezze a minimális kommunikációs rendszer felépítését, valamint jelölje ki a hatékony problémamegoldáshoz és tanuláshoz szükséges alapvető információfajtákat.

Vegyük észre, hogy csak az a teljes összekötöttségű hálózat tud működni, melyben a résztvevőket a magas fokú bizalom köti össze, és ez a bizalom részben annak a vezetői attitűdnek a függvénye, amiben az emberek megbízhatnak, és aminek konstruktív céljai vannak.

Ha a teljes összekötöttségű hálózat eredményeként mindenkit elér az információ-túlcsoldulás, akkor ez automatikusan bezárhat bizonyos csatornákat, de az az alapfeltevés, hogy elvileg lehetséges és helyénvaló mindenki számára a rendszeren belül bárkivel kommunikálni, megmarad.

Egy illetve több lábon állás

Minél nehezebben áttekinthetővé válik a környezet, annál valószínűbb, hogy a divergens módon változó szervezet lesz majd képes az előre ki nem számítható eseményekkel való megbirkózáshoz szükséges erőforrásokat felvonultatni. Ennél fogva a "tanuló" kultúra vezetőjének elő kell segítenie azt, hogy a szervezet több lábon áll, ki kell mondania, hogy a diverzifikáció kívánatos mind az individuális, mind az alcsoporti szinteken.

Az ilyen változatosság elkerülhetetlenül szubkultúrákat teremt, és ezek a szubkultúrák végül is a tanulás és az innováció szükséges erőforrásai lesznek. Mivel az erőforrás maga a változatosság, a szubkultúrákat természetesen össze kell kapcsolni, meg kell tanulni kellőképpen értékelni egymást, hogy tanulhassunk a másik kultúrájából, nyelvezetéből. A "tanuló" szervezet vezetője számára ennél fogva alapvető feladat, hogy a különböző kultúrák közötti kommunikációt és megértést a szervezet egészében biztosítsa.

Feladatra vagy emberekre való összpontosítás

Nehéz elemezni ezt a dimenziót, mert az egyéb dimenziókhoz hasonlóan a tanulást illetően a legproduktívabb feltételezés az, ha elhisszük, hogy mindkét irányultság egyaránt fontos.

Stabil környezetben biztonságos dolog teljes egészében feladatorientáltnak lenni. Komplex, változó környezetben, melyben a technológia és a kölcsönös függőség más formái jelennek meg, az embernek természetesen arra van szüksége, hogy értékelje a kapcsolatokat. Ez azért fontos, mert a bizalom és a kommunikáció bizonyos szintjén lehetővé válik a közös probléma-megoldás és a megoldás végrehajtása. Az embernek arra is figyelnie kell, hogy ne tervezze előre a rendszerbe a saját kulturális feltételezéseit, hiszen a kultúrák a feladatok megfogalmazásában és a kapcsolatokban is különböznek egymástól.

Néhány kultúrában csak úgy lehet a feladatot elvégezni, ha kapcsolatokat is építünk, sőt hosszútávon ez fontosabb is lehet, még akkor is, ha rövid távon a feladat kudarcba fullad.

Műszaki szervezetekben létezik olyan tendencia, hogy a formális tervezést definiálják "valódi műszaki tudományos" munkaként, azokat a bizottsági értekezleteket azonban, ahol eldől, hogy melyik terméket tervezzék meg, nem tartják fontos munkának. Egy "tanuló" szervezetben az ember ebben a kérdésben objektív lehet. Tudjuk, néha a bizottsági értekezlet, a politika, az interperszonális tárgyalás az igazi munka, más alkalommal azonban az igazi munka maga a tervezés.

Linearitás vagy a kölcsönös függőség logikája

Ahogy a világ mind összetettebb lesz és megtelik kölcsönös függőségekkel, a tanuláshoz alapvetővé válik a rendszerekben való gondolkodási képesség, az erőterek elemzése, egymásra vonatkozó, együttes okozati hatásainak értelmezése, valamint az egyszerű, lineáris, okozati logika feladása a komplex mentális modellek kedvéért (Senge, 1990). Ennélfogva a "tanuló" kultúrának és vezetőjének abból a feltevésből kell kiindulnia, hogy a világ valójában komplex, nem lineáris és túldeterminált.

Valóban a világnak ez az állapota hozható fel első helyen érvként arra, hogy "tanuló" vezetőkre van szükség. Minden szervezet tagjainak - beleértve a vezetőket is - elsődlegesen azt kell megtanulniuk, hogy a környezet lényegében olyan komplex rendszer, amelynek folyamatait nehéz előre megjósolni és elemezni. Ugyanakkor az embernek hinnie kell abban, hogy az elemzésre fordított erőkifejtések, saját mentális modellünk felfedezése és tesztelése az ismeretlen realitással szemben olyan értékes folyamatot teremt, amely fejleszti az ember küzdési képességét. A "tanuló" vezető feladata nemcsak az, hogy saját személyes elképzeléseiből ezen vonulatok mellett előnyre tegyen szert, hanem hogy másokat is segítsen az ilyen elképzelések elérésében.

Nem gondolom azt, hogy a "tanuló" kultúrának csupán ezek, vagy ezek a legrelevánsabb dimenziói. Ezek a dimenziók az eddigi kultúraértelmezésünkön alapuló első megközelítések. Más dimenziók is felszínre kerülnek, ha a nemzet, a szervezet és a csoport szintjén több kutatást végzünk.

Természetesen nyilvánvaló, hogy valamelyes fogalmi tisztázást kell végezni azzal kapcsolatosan, hogyan tegyük a szervezetet "tanuló" és gyorsan "tanuló" szervezetté, amely elsődleges alapkérdésünk. Ezt a tisztázást nem kaphatjuk meg azonban a komoly fogalmi problémák megerősítése nélkül, nevezetesen, hogy a kultúra maga lehet egy állandó, folyamatosan tanuló rendszer.

Összegzés és következtetések

Összefoglalva: a "tanuló" szervezeteknek feltételezniük kell, hogy a világ menedzselhető; hogy ez a világ proaktív és problémamegoldó magatartást kíván meg az emberektől; hogy a realitást és az igazságot pragmatikusan kell felkutatni; hogy az emberi természet alapvetően jó és minden helyzethez képes alkalmazkodni; hogy mind az individualizmus, mind a kollektivizmus megfelelő; hogy mind a "parancsoló", mind a "bevonó" rendszerek megfelelőek, feltéve, ha a bizalmon alapulnak; hogy a legoptimálisabb időtartam valahol a távoli és a közeli jövő között van; hogy a legjobb a középtávú időegység; hogy tudni kell szabadon áramoltatni a pontos és releváns információkat a teljes összekötöttségű hálózatban; hogy a több lábon, de egymással kapcsolatban álló egységek a kívánatosak; hogy kívánatos mind a feladat irányultság, mind az emberi kapcsolatra való orientáltság; és hogy a világ valójában az összekapcsolódott erőknek olyan komplex területe, amelyben a lineáris és egyszerű okok létezése helyett valószínűbb a többféle okozatiság és a túldetermináltság.

Ennél fogva a turbulens környezetben a tanulás-orientált vezetés szerepe az, hogy támogassa az ilyen fajta feltételezéseket.

A vezetőknek először is saját magukban kell ezeket a feltételezéseket tudatosítani, azután képeseknek kell lenniük arra, hogy felismerjék és szisztematikusan jutalmazzák mások ezen feltevéseken alapuló magatartását. Az érett szervezetekben a vezetőknek meg kell találniuk a szubkultúrákat, a tanulás és innováció helyeit, szisztematikusan díjazniuk kell azokat az irányítókat és beosztottakat, akik az innovációt lehetővé tevő feltevéseket megtartják és támogatják. Ezután következik számukra annak meghatározása, vajon az ilyen innovatív magatartás sikerhez vezet-e a külső környezetben. Ha igen, akkor fokozatosan egy új és innovatív kultúra alakul ki.

Az olyan programok, mint pl. a T.Q.M. (Total Quality Management, azaz teljes minőségelvű vezetés), (erről ld. a kötet 8. tanulmányát - a szerk.) annak függvényében értékelhetők, hogy vajon a fentiekben körvonalazott feltételezésekkel működnek-e. Az ilyen megoldásokból felállított nyilvánvaló és támogatott értékek gyakran magukban rejtik azokat a feltételezéseket, amelyek valójában nem kedveznek az általam leírt tanulási fajtáknak. Azok a vezetők, akik nincsenek tudatában tetteik kulturális rugóinak, vagy azon csoport feltételezéseinek, mellyel az új megoldásokat el akarják fogadtatni, valószínűleg kudarcot vallanak.

A "tanuló" vezetőknek először is figyelmesen magukba kell tekinteniük, el kell készíteniük saját mentális modelljüket, feltételezéseiket, mielőtt fejest ugranak a vezetésbe.

(Fordította: Csapó Judit)
(in: Edgar H. Schein:
Organisation Culture and Leadership.
Second Edition.
Jossey-Bass Publishers.
San Francisco, USA.)

A honlapon található tanulmányok, egyéb szellemi termékek, illetve szerzői művek (a továbbiakban: művek) jogtulajdonosa az Oktatáskutató és Fejlesztő Intézet. A jogtulajdonos egyértelmű forrásmegjelölés mellett felhasználást enged a művekkel kapcsolatban oktatási, tudományos, kulturális célból. A jogtulajdonos a művekkel kapcsolatos anyagi haszonszerzést azonban kifejezetten megtiltja.