2020. május 25., hétfő , Orbán

1055 Bp., Szalay u. 10–14.

Tel.: (+36-1) 235-7200

Fax: (+36-1) 235-7202

magyar english
Elfelejtett jelszó

Arany János Programok  IKT  OFI  OKJ  SDT  Vizsgacentrum  biztonságos iskola  egészségtudatos iskola  erőszakmentes  kiadvány  konferencia  kétszintű érettségi  letölthető  oktatás  próbaérettségi  pályázat  rendezvény  ÚPSZ  Új Pedagógiai Szemle  érettségi 

Intézeti folyóiratok

Köznevelés
Új Pedagógiai Szemle
Educatio
Könyv és nevelés
Kattintson ide a rendeléshez!
Tudástár >> Nemzetközi elemzések >> Oktatásmenedzsment

Fejlődés, átmenet és átalakítás

2009. június 17.

LINDA S. ACKERMANN

Fejlődés, átmenet és átalakítás

A szervezetek belső változásainak kérdése



Rengeteg a változás szervezeteinkben. Újjászerveződnek, összeolvadnak, új technológiákat, termékeket és szolgáltatásokat hoznak létre mindenhol, ahová csak fordulunk. Gomba módra elszaporodtak e folyamatok húzóemberei, a változások úgynevezett "bajnokai", akik lehetnek külső tanácsadók, vagy maguk a szervezeten belüli menedzserek. A szervezetfejlesztés, a vezetési tanácsadás és a szervezet-átalakításnak nevezett új irányzat erősödő és terjeszkedő szakterületek, amelyek igyekeznek a változások nyomán keletkező igényeket kielégíteni.

1. ábra: A változások három perspektívája

09-Ackermann-Fejlodes-01.gif (7621 bytes)

Egy már ismert új állapotnak a létrehozása. A közbülső állapotnak a menedzselése egy bizonyos tervezett időintervallumban.

Átalakítás

09-Ackermann-Fejlodes-02.gif (4547 bytes)

Egy olyan új állapot kialakítása a régi megszüntetésével, amely előre, tehát a megvalósulás pillanatáig nem ismert. A változás végbemenetelének időkereteit nehéz megszabni.

Fontos: Az átalakítás fejlesztést és átmenetet egyaránt magába foglalhat.
Az átmenet fejlesztési szakaszokkal is járhat.
Egy szervezet átalakítási változtatásai átmenetek sorozataként is kivitelezhető.

A "változás" szó egyike azoknak, amelyek rengeteg különböző elképzelésnek és módszernek szolgálnak olvasztótégelyéül. Ahogy az inuit nyelv is több mint húsz szót ismer a "hó" megnevezésére, a "változás" fogalma is számtalan jelentést hordoz. Jelenthet például tervezést, képzést, problémamegoldást, újítást, a vezetés gyakorlatát, s a sort lehetne még folytatni. Anélkül, hogy közmegegyezésre törekednénk a szervezeti változások mibenlétét illetően, figyelmünket a változások bajnokainak erkölcsi felelősségére és képességeire irányítjuk. A probléma megértésének érdekében kiválasztottuk a szervezeti változások három gyakori típusát (1. ábra) és megkíséreljük a köztük lévő különbségeket és kapcsolódási pontokat megvilágítani. Szemügyre vesszük a fejlődéshez, az átmenethez és az átalakuláshoz kapcsolódó változásokat, s a szervezetek vezetői és tanácsadói számára adódó tanulságok tárgyalásával igyekszünk következtetéseket levonni. Miután napjainkban a szervezeti átalakítás ennyire a figyelem középpontjába került, a hangsúlyt mi is erre helyezzük.

A fejlődést elősegítő változások

"Nincs olyan, hogy egy problémával ne adódna valamiféle kellemes meglepetés is. Azért kutatunk tehát a problémák után, mert szükségünk van e meglepetésekre."

(Richard Bach : Illúziók)

A fejlődést elősegítő változtatások általában egy (vagy több) olyan készség, módszer vagy fizikai körülmény javítását jelentik, amelyek valamilyen oknál fogva nem felelnek meg az elvárásoknak. E fejlesztések gyakran a normál működés logikusan adódó módosításai, s a "csináljuk jobban", "csináljunk belőle többet" szándékára vezethetők vissza. Az alkalmazott magatartástudományi ismeretek felől nézve a fejlődés gyakran jelenti az emberi szükségletek és értékek iránti figyelem megnövekedését is. Az elsődleges szándék az, hogy fejlesszünk vagy kiigazítsunk egy szervezetben már létező "valamit", biztosítva annak életképességét, stabilitását és erejét. A fejlődés folyamata az ember személyes fejlődésének is teret, kibontakozási lehetőséget biztosít.

A fejlődést elősegítő változások érinthetik az egyes embereket, csoportokat vagy a szervezet egészét. Tetten érhetők a következők bármelyikében: csapatépítés, problémamegoldás, konfliktuskezelés, értekezletek levezetése, szerepkörök kijelölésének alkufolyamatai, a visszacsatolás technikái, munkakörök kiszélesítése, gazdagítása, s mind a technikai jellegű, mind a személyre szabott képzés és a piaci terjeszkedés kérdései.

Az átmenethez kapcsolódó változások

"Erkölcsi felelősségünk nem az, hogy megállítsuk a jövőt, hanem hogy formáljuk, és sorsunknak emberileg tűrhető irányokat szabjunk, enyhítve az átmeneti helyzet okozta traumán."

(Alvin Toffler)

Amikor a szervezet vezetői úgy határoznak, hogy változtatni kívánnak a létező gyakorlaton és valami újat foganatosítani, akkor az átmenet problémáival találják szembe magukat. Átmeneten egy már ismert új állapot meghatározott időn belüli elérését értjük. Ez magába foglalhat újjászervezést, összeolvadást, leépítést, számítógépekkel való felszerelést, új termékek és szolgáltatások bevezetését egyaránt. A szervezet vezetői e célok elérése érdekében döntések sorát hozzák meg arról, hogy min kell változtatni és javítani, hogy a jövőben jobban megfeleljenek feladatuknak. Azután, hogy felmérték a szükségleteket és a számbavehető lehetőségeket, egy előnyösebb jövőbeli állapot megtervezésébe fognak. A működés korábbi rendszerét fel kell adni, és átvészelni egy átmeneti időszakot, amikor is a régi még nem szűnt meg teljesen, de az új sem érvényes maradéktalanul. Ennek az időszaknak az esetleges megrázkódtatásait eredményes tervezéssel és kommunikációs stratégiával lehetséges a minimumra csökkenteni. A dolgok megfelelő menedzselése esetén az átmenet sokszor egy olyan hatásvizsgálatot is magába foglal, amelyben előrevetítik a szervezetet és tagjait várhatóan érő változásokat, valamint meghatározzák az újítások bevezetsét orientáló cselekvésprogramot.

E fázisban az irányítás gyakran két párhuzamos struktúrában történik; az egyik az éppen folyó műveleteket felügyeli, a másik pedig a tényleges változás megvalósulását menedzseli.

A szétesésnek ez ideje alatt a szervezet az új állapotot tartja szem előtt, hogy terveit formába öntse, és a folyamatnak kellő inspirációt adhasson. A terv olyan fejlesztésre irányuló változtatásokat is magába foglalhat, mint a készségek és a szakértelem fejlesztése.

Az átalakulást eredményező változások

"A tervezés gyakran teljességgel eredménytelen, ha a fejlődést erőltetni akarja. Az apollói világosság és egyértelmuség erős fegyverrel látja el az embert, de az ellene is fordulhat, ha nem elég bölcs, hogy meghallja az idők szavát."

(Erich Jantsch: Az evolúció tervezése)

Az átalakulást eredményező változások a régi maradványaiból egy teljesen új létállapotot segítenek a világra. Ennek katalizátora az, hogy megváltoznak egy szervezet életében a számára fontos és lehetséges dolgokat illető nézetek és elképzelések. Az új állapot ebben az esetben - az átmenetet célzó változások esetével ellentétben - egészen a megvalósulás kezdetéig nem ismeretes. Ez abból adódik, hogy a szervezet képtelen a környezetéből érkező elvárások, igények kezelésére.

Olyan ez, mint amikor a légtornász az egyik kötélhintát már elengedte, bár a másik még kívül van a látóterén. A szabad "repülés" pillanataiban átvillan az élet szemünk előtt, s bölcsesség tölt el hirtelen. Kockáztatva a túlegyszerűsítés veszélyét is: az átalakulás olyan, mint a születés, a széthullás, a halál és az ismeretlen ihletésre támadó újjászületés láncolata. Mindez, választott témánkra vonatkoztatva így fogalmazható meg:

Egy szervezet általában egy olyan újszerű ötletből születik, amely környezetének igényeit hivatott szolgálni. Ezeket szolgálva növekszik és teljesedik ki, míg a versenyhelyzettől és saját lehetőségeitől sarkallva, a környezet igényeinek mértékétől behatárolva el nem éri a status quo állapotot és fejlődésének csúcspontját. Ahogy e tényezők megállapodása mellett tevékenységét továbbra is folytatja, egyes területeken problémák kezdenek jelentkezni: stagnálás, működési zavarok, a termelékenység visszaesése, az irányítás hatékonyságának romlása.

A szervezet azután küszködésnek olyan szakaszába jut, amikor a külső és belső bajok kiszámíthatatlan váltakozásában alig-alig sikerül a rendnek és az összefogottságnak valamiféle látszatát fenntartani (a helyzetet gyakran a fejlődésből adódó igények szorításával magyarázva).

A zavar jelei addig sűrűsödnek a szervezet életében, amíg valahol valami el nem pattan, s akkor vagy leveszik a cégtáblát, vagy kitalálnak egy egészen új tevékenységi területet. A régi módszerek ideje lejárt, hogy aztán maradékaikból megszülethessenek az újak. A főniksz-hasonlat ez esetben helyénvaló: az átalakult szervezet a régi poraiból éled föl, hogy új irányt vegyen, hogy tevékenységének eredményességét, összetettségi fokát és reagálókészségét is jóval megnövelje. Ehhez társul a tapasztalat- és ismeretszerzés körének bővülése, amelyet a célok megnövekedése, és egy szélesebb közegbe való bejutás lehetőségei serkentenek. A pusztulás és újjászületés folyamatai az idő múlásával ismétlődnek, s e képlet változóinak javarésze nem irányítható, nem siettethető és más módon sem befolyásolható.

E változások folyamata figyelhető meg az amerikai gépkocsi- és acél-ipar területén. Sokan úgy vélik, hogy ezek az iparágak már lehúzták a redőnyt; a pusztulással való küzdelmet azonban mégiscsak folytatják, próbálnak helytállni a versenyben, vagy igyekeznek a japán és német technológiát bevonni saját termelésükbe. A küzdelem igazából nem csupán gazdasági, de méltányossági ügy is. Hiszen mi lenne az emberek millióival, akiket ezekben az iparágakban alkalmaznak, és azzal a sok pénzzel, ami itt forog. A kihívás lényegében az, hogy az átképzés és az újrahasznosítás hogyan és mi módon történjék, hogy a jövő igényeit jobban szolgálja. Úgy tűnik, lehetetlen az átalakítást végrehajtani anélkül, hogy ne kellene feladni azt, amit jól csinálunk, csak azért, hogy helyet adjunk valaminek, amit viszont a jövő diktál. Az azonban valószínű, hogy az autóipar sikerre viszi az átalakulás folyamatát azzal a hangsúlyeltolódással, hogy az amerikaiaknak szánt hazai gyártású autók helyett a világpiacon értékesíti a multinacionális összefogással kifejlesztett, bár amerikai kivitelezésű autóit. A külföldi cégekkel való összefogással már el is indult ezen az úton néhány gyártó.

A szakterület teoretikusai közül sokan rendkívüli fontosságot tulajdonítanak annak, hogy az embereket lelkileg segíteni kell a szervezeti átalakítás során. Bizonyos értelemben az emberek ugyanúgy alakulnak át, mint a szervezet egésze. A változás beindulása élményszerű tapasztalatokat jelent mindazok számára, akiknek pozíciójuknál fogva kijut a kockázatból. A kérdés persze továbbra is kérdés: Vajon a személyiségükben átalakuló egyének indítják-e be a rendszer folyamatait, vagy a rendszer illetve környezetének széthullása nyitják fel azoknak az embereknek a szemét, akik aztán elindítják a változási folyamatot? A válasz talán mindkét feltételezés igazságából tartalmaz egy kicsit. Bárhogy is legyen, az ember világképének, a valóságról alkotott nézeteinek megváltoztatása úgy tűnik, alapvető fontosságú az ilyen típusú folyamatokban. Hit nélkül, a hit lendülete nélkül átalakulás nem lehetséges, sem egyénileg, sem szervezetileg.

A dolog azonban így sem csupa öröm. Az átalakulás egyaránt jelent születést és halált. A folyamatot mély fájdalom is kísérheti. A helyzet filozófiai vagy lélektani része egy olyan képességnek a meglétét is igényli, amely a káoszt megértéssel és részvéttel tudja tekinteni és elfogadni, hiszen anélkül nincs se halál, se újjászületés, se átlényegülés. Nem ritkán halljuk a vállalatukkal ilyen zaklatott időszakon átevickélő vezetőket nyilatkozni arról, hogy milyen sokszor kellett önvizsgálatot végezniük az átalakulási folyamat során.

A szervezetekben végbemenő változások több szintet is érinthetnek, kisebb szervezeti egységeket vagy akár a szervezet egészét. Mindenesetre nem olyan eseményről van szó, amit felülről rá lehet erőltetni egy már működő szervezetre. A változás bajnokai nem törhetnek be sehová a "csináljunk már egy kis átalakítást" jelszavával. Felismerhetik ellenben azokat a szervezeteket, amelyekben megérett a helyzet a változásra. Segíthetnek azzal, hogy megteremtik a változáshoz szükséges feltételeket. Hasonlítanak a bábához, aki irányítja és elősegíti a szülés lefolyását; bátorítja a mamát, de a babát persze nem szüli meg helyette.

A következőkben megadunk néhány módszert és eszközt, amelyekkel napjainkban az átalakítási folyamatokat elő lehet segíteni:

  1. Meg kell teremteni a változásnak megfelelő közeget és világossá kell tenni a szervezet céljait a jövő követelményeinek megfelelően;
  2. Elő kell segíteni az átalakítás fázisainak minél jobb megértését, beleértve az előrevivő és a lefelé tendáló szakaszokat is;
  3. Vázolnunk kell az elképzelt jövőt és lehetővé tenni mások számára, hogy azt meg is valósíthassák;
  4. Úgy igyekezzünk összekapcsolni a szervezeti egységeket és az átalakítás részfeladatait, hogy az könnyítse a folyamat előrehaladását;
  5. Vessünk be mitikus erejű történeteket és vezessünk be egyfajta új rituálét, olyan "hitvilágot" kialakítva, ami megfelel a megújult szervezet viselkedéstanának és értékeinek;
  6. Igyekezzünk ráérezni a szervezet belső dinamikájára, hogy a változások támogatására létrehozhassuk a kritikus tömeget, vagy hogy felszabadítsuk az energiát azokon a pontokon, melyek gátolták a megfelelő teljesítmény elérését;
  7. Szerezzük meg a közösség támogatását az átalakítás ügyének, készítsünk akciótervet, és rendeljük hozzá a szükséges forrásokat a célok elérése érdekében;
  8. Használjuk bátran intuícióinkat és megérzéseinket a változási folyamatok megértésében és irányításában.

A legkisebb nagyságrendű átalakítás sem megy egyik napról a másikra. A változás szükségessége és célja egy pillanat alatt felismerhető, de annak kivitelezése természetszerűleg fokozatosabb és átmenetekkel teli.

A dolog gyakorlati oldalát tekintve a megvalósításhoz gondos tervezés, hatékony kommunikáció, s a hit és bizalom légköre szükségeltetik. A folyamat valószínűleg a fejlesztéshez és az átmenethez kapcsolódó változásokat is magába foglalja.

Sok esetben az átalakítást köztes állapotok kimunkálásának sorozatán keresztül valósítják meg, amikor minden szakaszt előbb megterveznek, majd kiviteleznek, s csak azután lépnek a következő fázisba. E módszer enyhítheti, bár kiküszöbölni nem fogja teljesen azt az elbizonytalanító érzést, hogy elveszítjük uralmunkat az események fölött.

A szakaszos módszer korlátai és kockázatai

Ahogy arra a bevezetőben utaltunk, a szervezeti működés bármilyen megváltoztatásáról van is szó, a kivitelezőre - legyen az tanácsadó vagy menedzser - erkölcsi felelősség hárul. Minden módszer rendkívül célravezető lehet az annak megfelelő helyzetben, léteznek azonban olyan korlátok és kockázatok, amelyeket figyelembe kell venni az igények kielégítése során. A következő megjegyzésekben igyekszünk megvilágítani azokat a buktatókat, amelyek az átalakítás különböző típusai esetében adódhatnak.

A fejlesztés árnyoldalai

A fejlesztési módszerek - kivált a szervezetekre vonatkozó fejlesztési módszerek, mint amilyen a felmérésre alapozó visszacsatolás vagy az akciókutatásra támaszkodó modell - komoly hangsúlyt helyeznek annak felderítésére, hogy min szükséges változtatást végrehajtani. A rögtön adatokkal való töltekezés azonban gyakran adatfüggő, s nem az adatokra építő változásokat eredményez. Sokszor megtörténik, hogy az átalakítás erőfeszítéseit leköti az elemzések és az alternatív megoldások keresése, ami később a megvalósítás elnagyolásához vezet. Az adatokból és információkból nyert nagyobb rálátás kezdetben izgalmas dolognak tűnik, de a szakmai felkészültség, ami ezeket helyükre tenné, gyakran hiányzik. A fejlesztés-orientált embereknek van egyfajta "Javítsuk meg gyorsan!" mentalitásuk. Lehet hogy óriási energiát fordítnak a jelen problémáira, de csak a jelennek szólóan. Az adathalmozás inkább arra alkalmas, hogy megmutassa, mi volt, vagy mi van, ellentétben a jövőbetekintő meghatározásával annak, hogy mi lehetne, ha a viszonyok megváltoznának.

Sok fejlesztési stratégiát apránként foganatosítanak. A hangsúlyt helyezhetik a vállalatnak egy kifejezett területére, anélkül, hogy ennek a többire gyakorolt hatásával foglalkoznának. Az optimalizáció-szuboptimalizáció elvét azonban érdemes figyelembe venni. Egy részterület működésének finomítása egy másiknak a rovására kevéssé segít a rendszer egészének helyzetén, mégha a szóban forgó területen dolgozók elégedettségérzete és munkaintenzitása növekszik is.

A szervezetfejlesztési továbbképzések rengeteg cselekvési modellt és technikát nyújtanak. Jó néhány év tapasztalata nélkül viszont e közkeletű technikáktól könnyen túlzott függőségbe kerülhet az, aki csak ezeket ismeri. E függőség pedig valójában akadályozhatja is egy jól elgondolt átalakítás szervezőit a dolgok ésszerű mérlegelésében. A modellek irányelvekként szolgálnak, ezek azonban még nem garantálják a biztonságos célbaérkezést, hiszen javarészt elméletekre épülnek, amiket avatott módon kell a valóság nyelvére fordítani. A továbbképzési modellben is van néhány meglepő buktató. A dolog egyszerű, kinek lehet problémája vele? El kell küldeni az embereket továbbképzésre. De mi lesz, ha egy új látásmódtól, ötletektől mámorosan térnek vissza? A rendszer sokszor rövid úton kijózanítja őket. Az osztálytermi "szárnyalások" nemigen járulnak hozzá a munkahelyi rendszer megváltoztatásához, ha annak alapos vizsgálata nem történik meg, s az ösztönzés is hiányzik.

Az új állapot elérését célzó átalakítás veszélyei

Az átmenet a szervezettől bizonyos feltételek biztosítását kívánja meg, hogy képes legyen mind megtervezni, mind létrehozni az új szervezeti formát. A folyamatnak van néhány kockázata:

Ha az átalakítást kizárólag a szükség motiválja (azaz motivációs bázisuk negatív), akkor az emberek azt úgy fogják fel, hogy idáig nem jól teljesítettek és ezt zokon véve ellenállnak a változásnak. Fontos, hogy a változásokat hozó jövőt a jelen teljesítményeit elismerve kell vonzóvá tenni, ilymódon késztetve az embereket az együttműködésre. Ha egyszer az új helyzet képe felsejlett és kinyilatkoztatást nyert, az a veszély alakulhat ki, hogy az emberek azt gondolják róla, hogy minden bajra gyógyírt jelent és a szervezetnek nem kell több változáson keresztülmenni. Ha a folytonos alkalmazkodás szükségességét nem sikerül megértetni, az emberek hajlamosak lesznek csak a célállapot elérésére koncentrálni, s csak ahhoz ragaszkodni.

Nagyon gyakran előfordul, hogy változások történnek anélkül, hogy ténylegesen felmérnék hatásuk körét és mélységét. A tervezés érdekében muszáj tehát figyelmet szentelni annak, hogy mivel is jár a változás, mennyiben lesznek a dolgok másak. Ügyelni kell ugyanakkor arra is, hogy egy nagyszabású átalakítás hatásainak összetettségével ne terheljük túl és ne bénítsuk meg az embereket. Egy jól irányított átalakítási folyamatban a kérdések és problémák megragadása és megoldása egyaránt lényeges tényezők.

Egy szervezet sok esetben az irányítás két struktúráját alkalmazza: egyiket a változtatások menedzselésére, a másikat pedig párhuzamosan, a napi ügyek intézésére. Ebben a helyzetben a két struktúrát a hatalmi harcok és a belső ellenállás minimalizálásának törekvése jegyében kell működtetni. A szervezet számára alapvető fontossággal bír, hogy képes legyen feldolgozni és kezelni az átmeneti időszakot jellemző kettős vezetési struktúra-teremtette helyzet sajátos viszonyait.

Az átalakítással kapcsolatos óvatosság

Az átalakítást célul kitűző változások előzetes leírása sokat felszínre hoz a leselkedő veszélyek közül. A meginduló folyamatok eltagadása, a tűzoltás jellegű akciók a szétesés állapotainak javítására, az egyes lépések könyörtelen megtétele mind veszélyeztethetik a dolgok menetét. Ha nem sikerül megértetni, hogy a kívánt fejlemények érdekében elkerülhetetlenek bizonyos fájdalmas lépések, akkor pánik törhet ki, különösen a régi struktúra lebontásának fázisában. A kitartás és hit hangsúlyozása - ami ilyen esetekben olykor persze segíthet is -, a könnyelműség, az erőtlenség vagy a felelőtlenség benyomását keltheti. Előfordulhat olyan fellépés is, amely túlságos kontroll alá igyekszik vonni a forrásokat, a döntéshozatalt, annak az irányításnak a visszaszerzése érdekében, amely kicsúszni látszik a vezetés kezéből. A régihez való ragaszkodás, a kezdő lépés megtételének elutasítása megállíthatja a változtatni készülő csapatot. Az induláskor feltehetően történnek érzelemkitörések, és a stressz tünetei a félelem, a harag, a zavar és a magára hagyottság érzéseiként jelentkeznek. A változás elrendelése és a helyzet elfogadása hasonlatos a Kübler-Ross által vázolt pusztulás folyamathoz (erről ld. Elisabeth Kübler-Ross: A halál és a hozzá vezető út. Gondolat, Budapest, 1988 - a szerk.). Az átalakulást kísérő érzelmek megfelelő kezelése mindenesetre a vezetés feladatainak részét képezi.

A tanácsadók és vezetők számára adódó tanulságok

A változástípusok különböző közegeinek, fejleményeinek és veszélyeinek ismeretében (2. ábra) fontos egyfajta tudatosságot és stratégiai szemléletet kialakítani a beindított folyamatok természetét illetően. Amikor valamilyen lépés megtételét mérlegeljük, a következő kérdésekre kell figyelni:

  1. A beavatkozás eredményeként a jelenleg létezőnek egy jobbított változata várható, vagy egy alapvetően különböző?
  2. Mi a módosítás célja és hatóköre? Milyen igény kielégítésére szolgál? Milyen lehetőség kihasználását szorgalmazza?
  3. Világos-e a jövőben kialakuló állapot képe? Ha nem, azzá lehet-e tenni, vagy meg kell várni, hogy a környezet és a piac reagálása hogyan alakul?
  4. Fel vagyunk-e készülve arra, hogy a közvetlen irányítást kiengedjük a kezünkből, és hagyjuk vagy akár kényszerítjük a régi rendszert elpusztulni? Tud-e a hit olyan lendületet adni nekünk, amely átsegít a szétesés okozta káoszon, fájdalmakon és megtorpanásokon, hogy aztán valami nagyszerű épülhessen újjá?
  5. Személyesen is készek vagyunk-e kiállni a változásokért, megértően, ugyanakkor keményen, hogy azok eredményesek lehessenek?

Ezekre a kérdésekre adott válaszok segítenek a konkrét átalakítások léptékének megállapításában. Nincsenek egyedül üdvözítő módszerek. Mindegyikük valamilyen célt szolgál. Hatásuk, lefolyásuk és kimenetelük módszerenként változik. A fejlesztésre irányuló módosítások egy már működő rendszer termelékenységének és színvonalának javítására törekszenek.

2. ábra: A változtatások három típusa

 

Fejlesztés

Átmenet

Átalakítás

Cél

Javítás; tökéletesítés; logikusan következő módosítása egy már kialakult működési rendszernek, az emberi szükségletek figyelembe vétele.

Elérni, megvalósítani egy máshol ismert, kívánatosnak tetsző, új állapotot, amely a jelenlegitől különbözik. Az emberek és a szervezet igényei figyelembe vételének egyensúlyára való törekvés. Elősegíteni, lehetővé tenni egy új létezési forma kialakulását a régi pusztulása nyomán; megkülönböztetett figyelem a lehetőségek és a helyi közhangulat iránt; az emberek ugyanúgy változnak, mint az egész szervezet.
Alkalmazási területek

Egyének, csoportok vagy egész szervezetek.

Egyének, csoportok vagy egész szervezetek. Egész szervezetek: egyének, csoportok és a teljes rendszer.
Alkalmazott eljárási minták

Csapatépítés; problémamegoldás; konfliktuskezelés;
felmérés - visszacsatolás; a munkakörök teljesítése.

Szintenkénti tervezés. Hatásvizsgálat.
Az átmeneti struktúra és a forrásfedezet biztosítása, párhuzamosan az eddigi működési móddal.
Az átmenet menedzsere.
Az átmenet tervei.
A rend visszaállítása.

A változások kontextusának eltervezése és megvalósítása.
A megfelelően összehangolt formák kialakítása, hogy a belső energiák szabadon áramolhassanak.
Mítoszok, rituálék bevetése.
A kritikus tömeg létrehozása.
A kollektív támogatás megszerzése.
Az uralkodó nézetek megváltoztatása.
A folyamat sikerébe vetett hit.

Veszélyek

Adatokkal és alternatív megoldásokkal való túlterheltség kialakulása rögtön a változások elején: kevesebb figyelem a kivitelezésre és a véglegesítésre.
A "javítsuk meg gyorsan" mentalitás.
Az apró lépések módszere.
Az egyes technikáktól és modellektől való túlzott függőség kialakulása.
A javítgatások hatása könnyen elmúlhat.

A végállapothoz való megrögzött ragaszkodás.
A hatásvizsgálatok jelentőségének eltúlzása.
Az egyensúly hiánya az eredeti működés fenntartása és annak módosított formában történő bevezetése között az átmeneti időszakban.
A szerkezeti kérdésekre való teljes koncentrálással érvényüket veszthetik a változások.

A szerkezet és az energiarendszer közötti egyensúly hiánya.
Alaptalan félelmek kialakulása.
A pánik lehetősége a változások kaotikus és kiszámíthatatlan időszakában.
Megfordíthatatlan folyamat.

A komplexitásban második helyen álló változás, az átmeneti változás, abban segíti a szervezetet, hogy az jelentősen megújuljon. Az átmeneti változás nem történik meg egyik napról a másikra.

Egy új szervezeti rendszer, új struktúra vagy például számítógépes rendszer bevezetésének kihirdetése még nem egyenlő annak megvalósításával. A tervezés, a vezetés alapossága és egy hatékony belső kommunikációs rendszer is kell, hogy segítse az átmenet lezajlását. Az átmenetek levezetéséből sokat lehet tanulni a nagyobb átalakítások végrehajtása szempontjából is. Az említett két kategória azonban nem keverendő össze, mégha minden egyes, az átmenetet célzó lépés voltaképpen egy-egy állomás lehet az átalakítási folyamatban.

Az átalakítás levezetésének sokféle tanulsága van. Tanácsadóként néhány olyan értékes tapasztalatról tudok beszámolni, ami minden vezető számára megszívlelendő lehet:

  1. Amikor már világossá vált, hogy átalakításba fogtunk, fel kell ismerni, hogy a folyamatot, mint egy hömpölygő folyót, nem lehet megállítani. Gátakkal és leágazásokkal lehet ugyan lassítani, de választott irányát nem lehet megváltoztatni. A mi választási lehetőségünk pedig nem abban áll, hogy haladjunk-e vele vagy sem, hanem, hogy azt a számunkra és a környezetünk számára legalkalmasabb módon tegyük.
  2. A szervezet segítségért fog kiáltani a szétesés időszaka alatt. A változtatást azonban nem lehet alkalmi segélyintézkedésekkel vagy mentőakciókkal fájdalommentessé tenni. Ez igazából csak késlelteti azt, ami amúgyis elkerülhetetlen. Talán jó is, ha a szétzilálódás gyorsan zajlik, hogy a gátszakadás mihamarabb megtörténhessék. Ez ugyan a segítségnyújtásnak nem szokványos módja, de mégis olyan, amit mélyen áthat a vállalt felelősség érzete. Az átmenet folyamataiban tehát a partnerek közötti megértés és türelem rendkívül lényeges.
  3. Miután a szétesés időszaka elkerülhetetlen, rendkívül fontos az átalakítás folyamatának megértése és a belé vetett hit. Az átalakulás eseményeihez való hozzáállásunk, tudatosságunk fejlesztése nagyban javíthatja saját adaptációs képességünket is. Ezzel együtt növekedhet bennünk egy nagyobb fokú megértés, nemcsak a pozitív, de a negatív változások iránt is. Egy ilyen helyzetben mind a tanácsadónak, mind ügyfelének az érzelmi elkötelezettség és az objektivitás kiegyensúlyozottságát kell tanúsítani.
  4. A világos jövőkép hiánya konfliktushelyzetet idézhet elő a változás lényege és folyamata között. Tanácsadóként és vezetőként egyaránt nehéz bevallani, hogy nincs minden kérdésre megfelelő válaszunk. A változást általában fenyegetésnek érzik az emberek, és művészet úgy lelkesedést kelteni és irányt mutatni, hogy nem vagyunk képesek megmondani, hogy mi lesz lépéseink eredménye.
  5. Ha azonban meggyőző erejű képünk van arról, hogy mire vagyunk képesek és mi határozza meg szervezetünk küldetéstudatát, az segít fenntartani az egyensúlyt és a rendet. Erőfeszítéseinkben is legyünk tehát találékonyak és kitartóak, hogy a közösen megálmodott, vonzó célt elérhessük. Egy álom az, ami ösztökél jövőnk tervezésére és alakítására, s aminek megvalósításához hozzá is fogunk. Az új helyzetek sorozatát átmenetek láncolataként is lehet irányítani, remélve, hogy amit megvalósítunk, az tényleg jobban fogja szolgálni érdekeinket.
  6. Tegyük világossá, hogy a folyamatot elősegíteni kívánjuk, de nincsenek mindig biztos válaszaink és forgatókönyvünk a fejleményekre. A születés természetesen be fog következni, vagy bába segítségével, vagy anélkül, de remélhetőleg komplikációktól mentesen. Az átalakítás tanulságos munkája mindenesetre nagy odaadást kíván.

Az átalakítás kihívásai

Hogyan őrizhető meg szervezetünk működőképessége, amíg e folyamatok lezajlanak? Ez továbbra is megfigyelés és vizsgálat tárgya. Egyes vállalatok, amelyek valamilyen szintű átalakításon mentek keresztül, figyelemre méltó kockázatokat vállaltak, és sok pénzt fektettek be a vállalkozásba. Sok telekommunikációs vállalat és pénzintézet például a "vaktában tüzelés" stratégiáját választotta, azaz sok olyan új szolgáltatást és terméket indított el, amelyekkel sokféle, az alapprofilhoz kötődő vagy nem kötődő üzletágra terjedt ki, azt remélve, hogy majd csak "bejön" valamelyik. Az AT&T például jelenleg is keresi helyét és szerepét a telekommunikációs és információs iparágakban. Egyelőre nem tudni, hogy pontosan milyen versenyelőnyökkel tud majd jelentkezni a piacon. Az oktatás- és egészségügy területei szintén az átalakulás kihívásaival néznek szembe. Nézetünk szerint mindkét ágazat a széthullás közepesen előrehaladott stádiumában van. Hiszen hogyan tudná felhasználóinak igényeit kielégíteni, tanárainak érdekeit szolgálni és profitot termelni egyidejűleg? Talán ki kellene dobni valamit a léghajóból...

Az autó- és acélipar, ahogy azt korábban említettük, a káosszal és a külföldi beszállítók versenyének nyomásával küzd. Az ember csak csodálkozik, hogy e végső tusát, az összeomlás előtti utolsó kísérleteket milyen hivalkodó cáfolatokkal igyekeznek leplezni. Talán ha a jövőre jobban koncentrálnának, kevésbé keseregnének a múlton, és nem játszanának "utolérősdit" a versenytársakkal, akkor a nehézségek enyhülnének. Amerika megdöbbentően nagy kihívásokkal néz szembe a fejlett technológiák és az új iparágak területén való fejlesztés és képzés tekintetében.

E kihívásokat pedig nem szabad könnyedén venni. A hosszútávú stratégiák ugyanolyan lényegesek, mint a szubvenciók, hiszen megengedhetjük-e magunknak, hogy olyan átalakulásokat halogassunk, amelyek elkerülhetetlenek ezekben az iparágazatokban? Vajon a késlekedés nem költségesebb-e, mint az új irányba való elindulás?

A kisebb vállalatok általában könnyebben alkalmazkodnak a változásokhoz, de védettséget ők sem élveznek. Sok közülük beleegyezik abba, hogy felvásárolják, csak hogy továbbra is biztosítsa magának a forrásokat. A felvásárlók pedig a tortából akarnak nagyobbat szelni, vagy pedig különleges szolgáltatások kínálatával nagyobb versenyelőnyre szert tenni. Remélhetőleg e versenyben mindenki győztes lehet.

A legtöbb szervezet a változások drámai helyzetét olyan módon kezeli, hogy kivitelezhetőnek tűnő átmeneteket tervez meg, szem előtt tartva a közbeeső állapotokat. Ezek egy lehetséges és vágyott jövő felé mutatnak, és azért nyitva tartják az ajtót a lehetőségek előtt, tekintettel a kibontakozó tendenciákra és az előre nem látható fejleményekre.

Zárszó

Napjainkban a változások ténye megkerülhetetlen. A vezetők felelőssége nagy. Ahhoz, hogy az eleven, egészséges és innovatív szervezetek szükségessége kihívásának meg tudjunk felelni, a "Hogy éljük túl?" stratégiát fel kell, hogy váltsa a "Hogyan legyünk sikeresek?" stratégia. Annak a változási folyamatnak az ismerete, tisztázása, melyet elősegítünk, épp olyan fontos, mint azoknak a képességeknek a kifejlesztése, amelyek átsegítik a szervezetet ezeken. A drámai változások levezénylése a vezetői szerep lényeges részét képezi. Munkánkban különös figyelmet érdemel az ország tehetséges vezetőinek képzése. És bármilyen nehéz is, változást csak úgy érhetünk el, ha őszintén szembenézünk azzal, hogy hol állunk ebben a folyamatban, és nem próbálunk az ár ellen úszni.

(Fordította: Teski Tibor)
(in: Linda S. Ackermann:
Development, Tranzition and Transformation:
The question of change in organisations.
OD Practitioner, 1986, December.)

A honlapon található tanulmányok, egyéb szellemi termékek, illetve szerzői művek (a továbbiakban: művek) jogtulajdonosa az Oktatáskutató és Fejlesztő Intézet. A jogtulajdonos egyértelmű forrásmegjelölés mellett felhasználást enged a művekkel kapcsolatban oktatási, tudományos, kulturális célból. A jogtulajdonos a művekkel kapcsolatos anyagi haszonszerzést azonban kifejezetten megtiltja.