2020. május 25., hétfő , Orbán

1055 Bp., Szalay u. 10–14.

Tel.: (+36-1) 235-7200

Fax: (+36-1) 235-7202

magyar english
Elfelejtett jelszó

Arany János Programok  IKT  OFI  OKJ  SDT  Vizsgacentrum  biztonságos iskola  egészségtudatos iskola  erőszakmentes  kiadvány  konferencia  kétszintű érettségi  letölthető  oktatás  próbaérettségi  pályázat  rendezvény  ÚPSZ  Új Pedagógiai Szemle  érettségi 

Intézeti folyóiratok

Köznevelés
Új Pedagógiai Szemle
Educatio
Könyv és nevelés
Kattintson ide a rendeléshez!
Tudástár >> Nemzetközi elemzések >> Oktatásmenedzsment

Érdekek, konfliktus és hatalom

2009. június 17.

GARETH MORGAN

Érdekek, konfliktus és hatalom



A szervezetek, mint politikai rendszerek

"Demokratikus társadalomban élek. Miért kellene engedelmeskednem naponta nyolc órán keresztül a főnököm parancsainak? Úgy viselkedik, mint egy véres diktátor, parancsolgat, mondogatja, mit kell tennünk és gondolnunk. Milyen jogon viselkedik így? A cég adja a fizetésünket, de jelenti ez azt is, hogy jogukban áll a gondolatainkat és az érzéseinket is birtokolni, irányítani? Biztosan nincs joguk robottá lefokozni bennünket, s megkövetelni tőlünk, hogy minden parancsnak engedelmeskedjünk."

A gyári munkásnak ez a meglehetősen mérges megjegyzése, akit a végsőkig felingerelt a mindennapi munkás élet elnyomó tapasztalata és a lélekölő munka, a szervezetnek éppen azt az aspektusát kapja el, amellyel ritkán foglalkozunk. Ez a munkás felismeri, hogy állampolgári jogai és fizetett alkalmazotti státusza konfliktusban állnak egymással. Mint egy demokratikus társadalom polgára, elméletileg szabadon nyilváníthat véleményt, szabadon hozhat döntést és a többiekkel azonos polgárjogokkal rendelkezik. Mint alkalmazott azonban nem élhet ezekkel a jogaival. Elvárják tőle, hogy tartsa a száját, azt tegye, amit mondanak neki, és vesse alá magát felettese abszolút szabályainak. Naponta nyolc órán át, hetente öt napon át várják el tőle, hogy feledkezzék el a demokráciáról és dolgozzon. Az egyetlen demokratikus joga azt a szabadságát jelenti, hogy kereshet másik állást magának és továbbállhat. Vagy ahogy a főnöke odaveti neki: "Szavazhat a lábaival. Ha nem tetszik itt magának, nem kell itt maradnia."

A fentiekben leírt szituáció persze extrém. Nem mindegyik szervezetre jellemző az ilyen, lövészárokhoz hasonló kapcsolat a dolgozók és a vezetők között, vagy az ilyen diktatórikus szabályozás. De a szituáció sokkal általánosabb, mint gyakran hinni szeretnénk - különösen az ipari szervezetekben, ahol jól kivehető az arcvonal a munkások és a vezetők között. Tipikus vagy nem, mindenesetre az illusztrációnk lényege elvezet bennünket oda, hogy a szervezeteket mint politikai rendszereket értelmezzük.

A vezetők gyakran beszélnek tekintélyről, hatalomról és alá-fölé rendeltségi kapcsolatokról. Innen már csak egy kis ugrás az a politikai értelmezés, mely a szervezet tagjairól mint uralkodókról és alattvalókról beszél. És ha ezt az elképzelést továbbfejlesztjük, világossá válik, hogy a szervezeteket kormányzási rendszerekként is értelmezhetjük, amelyek az alkalmazott politikai elveknek megfelelően változnak.

Néhány szervezet - mint például a fentiekben említett - lehet igazán tekintélyelvű, míg mások lehetnek a demokrácia modelljei. Ha felismerjük és elfogadjuk azt, hogy a szervezetek lényegében politikaiak abban az értelemben, hogy meg kell találniuk az utat a potenciális ellentétekkel és a konfliktusban álló érdekekkel felruházott emberek közötti irányok és parancsok kijelölésére, sokat tanulhatunk a vezetés, mint kormányzási eljárás legitimitásából, problémáiból és a szervezet/társadalom kapcsolatáról.

A politikai metafora arra is használható, hogy kibogozzuk vele a mindennapi szervezeti élet politikai történéseit. A legtöbb, szervezetben dolgozó ember a magánéletben szívesen állapítja meg, hogy körül van véve a "törtető magatartással", amellyel különböző emberek kísérlik meg meghatározott érdekeiket előnyre juttatni. Természetesen ezt a fajta tevékenységet a nyilvánosság előtt ritkán hangoztatják. Amit hangoztatnak, az az, hogy a szervezetek racionális cégek, amelyek tagjai a közös célokért dolgoznak. A politikai motívum létét nem szívesen ismerik el, ennek vizsgálatát nemigen szorgalmazzák. Röviden: a politika piszkos kifejezésnek számít.

Ez sajnálatos, hiszen gyakran elzár bennünket attól a felismeréstől, hogy a politika és a politizálás a szervezeti élet alapvető tényezője lehet, és nem szükségképpen diszfunkcionális, illetve valamiféle extrém tulajdonság. Ebben a tekintetben hasznos emlékezni a szó eredeti jelentésére. A politika abból a fogalomból ered, mely szerint a társadalomnak lehetőséget kell nyújtani arra, hogy az eltérő érdekeket tárgyalások, megbeszélések formájában hozza közös nevezőre. Például az ókori görög tudós, Arisztotelész a politikát, mint a különböző szükségletek összehangolásának eszközét hirdette meg, melynek társadalmi formája a polisz (városállam), azaz "sok ember aggregát halmaza". Számára a politika azt jelentette, hogy a politika eszközeivel valamiféle rend alakítható ki az érdek- és véleménykülönbségekből, s egyúttal megakadályozható, hogy totalitáriánus uralom jöjjön létre. A politika tudománya és nagyon sok kormányzási rendszer épült erre az alapelvre. Ez azt az elképzelést támogatja, hogy a politikába beletartozik az egymással versengő érdekek kölcsönhatása, mint egy olyan eszköz, amely nem kényszer formájában teremt társadalmi rendet.

Azáltal, hogy a szervezetet mint hatalmi struktúrát vizsgáljuk, értelmezzük, és megpróbáljuk kibogozni a szervezetek politikai szálait, valószínűleg értékes ismereteket szerzünk a szervezeteknek erről a letagadott, elhallgatott vagy néha túlkozmetikázott tulajdonságáról.

A szervezetek mint kormányzási rendszerek

A Business Week című újság 1979-ben a Ford Művekről készített címlapfotót. A címlapon egy rajz ábrázolta II. Henry Fordot egy trónszerű székben ülve, és egy kereket forgatva a kezei között. A trón mögött egy homályos figura állt, akinek az azonosítását ránk bízták. A jellegzetes Ford-szerű orr alapján kitalálhatjuk, hogy valószínűleg I. Henry Ford, a Ford dinasztia megalapítója, aki most tüzetesen vizsgálja azt a módot, ahogyan az unokája vezeti a társaságot.

A történet az utódlás problematikájára összpontosít. 34 év után II. Henry Ford, a cég vezérigazgatója nyugdíjba vonulását fontolgatta, de nem talált olyan utódot, akinek átadhatta volna a kormánykereket. A vezéri poszt várományosa eredetileg Lee Iacocca volt, a rendkívül sikeres Ford vezető, őt azonban 1978-ban leváltották és elbocsátották. Iacocca később a Chrysler élére került. Iacocca elbocsátása még nagyobb nyomatékot adott annak az üzenetnek, melyet a címlapfotó közvetített. Nevezetesen, hogy a két Henry igencsak autokrata módon vezette a Ford műveket. Iacocca elbocsátása csupán a legfrissebb eleme és ellentmondása volt annak a harcnak, melynek 1960 óta hét vállalatvezető esett áldozatul. Iacocca népszerű és hatalmas ember volt a Ford Műveknél, de nyilvánvalóan mégsem volt elég népszerű, amikor a legnagyobb volt a baj. Elbocsátása szorosan kapcsolódott ahhoz a tényhez, hogy nem birtokolta II. Henry bizalmát. II. Henry jelentést tett és ultimátumot intézett az Igazgatótanács Szervezetfejlesztési Bizottságához: "vagy ő vagy én", és győzött. A hivatalos magyarázat szerint, amelyet Henry Ford a Business Weeknek adott, Iacocca nem illett bele abba a gondolatvilágba, ahogyan Ford szemlélte a dolgokat. Informálisan azt rebesgették, hogy Iacocca sorsát az a tény pecsételte meg, hogy a vállalaton belül túl hatalmasra nőtt. Habár a Ford gyár filozófiájáról azt állították, hogy közelít a General Motors "csoportos vezetői stílusához", a Business Week azt írta, hogy Henry nehezen békült meg a gondolattal, hogy ezzel a fajta decentralizációval veszít a hatalmából. Úgy gondolták, hogy I. Henryhez hasonlóan II. Henry is folytatni fogja ugyanazt a fajta nyers, látható, abszolút kormányzást, amíg le nem mondatják a hatalmáról.

A Ford története egyáltalán nem egyedi eset. Sok szervezetet irányítanak tekintélyelvű vezetők, akik személyes tulajdonságaik, családi kötelékeik alapján, illetve azon képességüknél fogva, hogy a szervezeten belül presztízst és befolyást tudnak kiépíteni, tekintélyes hatalmat gyakorolnak. Nyilvánvaló példa erre a tulajdonos által irányított cég, ahol az elv: "ez az én üzletem, azt csinálok, ami nekem tetszik", s ezzel tartják meg a befolyást; a családi vállalkozás, amelyet "vaskézzel" irányítanak, és mindenek felett érvényesítik a családi érdekeket és a hagyományt; a nagyvállalat, mint pl. az ITT Harold Geneen vezetése alatt. Ilyenek az üzleti vállalkozások; a munkásszervezetek, vagy akár az önkéntes szerveződések, az önállandósító oligarchák által dominált klubok is. Ezekben a szervezetekben a mindennapi irányítás alapja sokkal inkább autokratikus, mint demokratikus, azaz a cselekvések, történések végső formája egy szűk csoport vagy egyetlen ember kezei között alakul ki. Bár a gyakorlatban elég ritkán találni olyan szervezetet, amely teljesen autokrata, nagyon sok szervezetnek vannak erős autokrata tendenciái és jellemzői.

Amikor egy szervezet természetének leírására olyan szavakat használunk, mint autokrácia és demokrácia, implicit módon párhuzamot vonunk a szervezetek és a politikai rendszerek között.

Ahogyan az 1. ábrán jelezzük, amikor a szervezetekről, mint bürokráciákról vagy technokráciákról beszélünk, ugyanezt tesszük, mert a szervezetet minden egyes esetben a meghatározott politikai szabályoknak megfelelő stílus függvényében fejezzük ki. Minden szóban a "krácia" végződés, (amely a görög "kratia" szóból ered - amely hatalmat, illetve szabályt jelent) összekapcsolódik egy olyan előtaggal, amely a birtokolt hatalom, illetve szabály pontos természetét jelzi. Így azután az autokrácia szó jelenti az abszolút és gyakran diktatórikus hatalmat, asszociálva valaki hatalmára. A bürokráciában a szabályok az írott szóval kapcsolatosak, a bürokraták gyakorolják, akik a íróasztaluk mögött ülve alkalmazzák és "ügyintézik" a szervezeti tevékenységet irányító szabályokat. Az ilyen szervezetekben a hatalom és a kiszámíthatóság intim kapcsolatban vannak az illetők tudásával, a szabályok hasznával és az ügyvezetés ebből következő jogszerű formájával. A technokrata szervezetekben, mint például a rugalmas és örökké változó cégek, amelyek az elektronikai iparban és más turbulens környezetben gyarapodnak, a hatalom és a kiszámíthatóság direkt módon kapcsolódik az egyén műszaki tudásához és szakértelméhez. Amíg az autokráciákban és a bürokráciákban a hatalomnak és a tekintélynek ez a mintája meglehetősen stabil és pontosan definiált, addig a technokráciákban gyakran változik, mivel különböző egyének és csoportok hatalma nő vagy csökken a technikai közreműködésük értékének megfelelően. Hatalom és befolyás gyakorta kíséri az ún. "gurukat, mágusokat" és más, jól informált embereket, akik vélhetően képesek a domináns problémák néven nevezésére, vagy a sorsot és a szerencsét megtestesítő új ösvények megnyitására. Végül, a demokratikus szervezetekben az irányításhoz vezető hatalom a démoszban, a népben van. Ezt a hatalmat gyakorolhatják a vezetés reprezentatív formáján keresztül, ahol különböző érdekeltségű felek hivatalosan is megjelennek a döntéshozatali eljárásban, mint például a koalíciós kormányon, illetve a munkáltatói részvények adta ellenőrzési jogokon keresztül.

1. ábra: A szervezetek és a politikai szabályok módjai

A szervezetek a kormányokhoz hasonlóan alkalmaznak bizonyos szabályozási rendszereket, hogy megalkossák és fenntartsák a rendet tagjaik között. A politikai elemzés ennélfogva értékesen működik közre a szervezeti elemzésben. Az alábbiakban felsoroltak a legegyszerűbb változatai azoknak a politikai szabályozási módoknak, amelyeket a szervezetekben is megtalálni.

Autokrácia:
Abszolút kormányzás, ahol a hatalmat egy egyén vagy egy kis csoport birtokolja; s ezt a kritikus erőforrások ellenőrzésével, tulajdonosi vagy gazdálkodási jogokkal, hagyománnyal, karizmatikus és más személyes kiváltságokkal támasztják alá.

Bürokrácia:
A szabályokat írott formában gyakorolják, alapjául szolgál a hatalom racionális-legális típusának, másképp: "törvényi szabályozás".

Technokrácia:
A szabályokat a tudás hasznosságán, a szakértői hatalmon és a releváns problémák megoldási képességén keresztül használják.

Ko-determináció:
A szabályoknak azon formája, amikor a szembenálló felek kombinálják a közös érdekek alapján kialakult kölcsönös vezetést a kormányzati koalíciókhoz és a korporációkhoz hasonlóan, amikor minden egyes pártnak megvan a maga sajátos hatalmi bázisa.

Reprezentatív demokrácia:
A szabályokat a vezetők megválasztásán keresztül gyakorolják, akik mandátumukat a választóiktól kapták, és akik meghatározott ideig maradnak hivatalukban, vagy ha rendelkeznek választóik támogatásával, még tovább; a parlamenti kormányzáshoz, és az iparban a munkásellenőrzési és munkáltató részvények által gyakorolt ellenőrzési formákhoz hasonlóan.

Direkt demokrácia:
Az a rendszer, ahol mindenkinek egyenlő jogai vannak, a döntésekbe mindenkit bevonnak, mint sok kommunális szervezetben, (pl. a szövetkezetek és a kibucok). Ez a politikai elv segíti az önszervezést, mely a szervezésnek kulcsformája.

Ritkán találunk olyan szervezeteket, amelyekre a fenti különböző szabályfajták közül csak egy illik. A gyakorlatban sokkal inkább a kevert típusok léteznek. Például, míg néhány szervezet autokratikusabb, bürokratikusabb vagy éppen demokratikusabb, mint mások, gyakran tartalmaznak más rendszerekből is elemeket. A politikai elemzés egyik feladata éppen az, hogy felkutassuk, melyik a nyilvánvaló elv, hol, mikor, miért és hogyan alakul a szervezet.

A demokratikus hatalom gyakorolható direkt módon, az irányításban való részvétellel, amikor a vezetési folyamatban mindenki egyformán osztozik.

Sok ember van azon a véleményen, hogy az üzlet és a politika elkülönül egymástól, és ezeknek távolságot is kell tartaniuk. Így aztán, ha valaki felveti azt az ötletet, hogy a munkások képviseltessék magukat az igazgató-tanácsban, vagy javasolja az alkalmazott által ellenőrzött ipart, az ilyen embert illetéktelen politikai álláspont kialakítójának tekintik. Természetesen az előző gondolatmenet azt mutatja, hogy ez a fajta értelmezés nem teljesen korrekt. A munkavállaló jogainak érvényesítését vagy az ipari demokráciát javasoló személy sem politikai kérdést vet fel, hanem inkább másfajta megközelítést próbál elfogadtatni egy olyan helyzettel, mely önmagában politikai. Azoknak a szervezeteknek, amelyek autokraták, bürokraták vagy technokraták, annyi a politikai jelentősége, amennyi a munkás-ellenőrzési rendszerekben uralkodik. A politikai természetük egyszerűen másfajta elven, a legitimitás más elvein alapszik.

A munkaadók és munkavállalók együttes irányítási rendszere, amely Nyugat-Németországban és más európai országokban fejlődött ki a második világháború óta, explicit módon ismeri fel a rivális igényeket a legitim irányítás jogára, amelyet egyrészről a tőketulajdonosok támasztanak, másrészről pedig a munkavállalók. Ebben a rendszerben a tulajdonosok és a munkavállalók közösen határozzák meg szervezetük jövőjét, megosztozva a hatalmon és a döntéshozatalon. A rendszer alkalmazása változatos. Nyugat-Németországban a koalíció rendszerű irányítás iparágról iparágra változik. Például a szén- és a fémiparban a törvényhozás az 1950-es évektől lehetővé teszi 11 tag választását a felügyelő tanácsba: 5 főt választanak a tőketulajdonosok, 5 főt a munkavállalók, a maradék 1 főt pedig az előző 10 választja meg. A felügyelő tanács azután megválaszt egy 3 tagú vezető testületet a szervezet mindennapos ügyeinek intézésére. Ennek a testületnek egy tagja az üzletre, a másik a termelésre szakosodott, a harmadik pedig a szakszervezet képviselője. Ezeket a tanácsokat 3 évenként választják. Úgy tervezték meg őket, hogy a munkaadóknak és munkavállalóknak egyenlő jogokat adjanak, bár sokan vitatják, hogy ez a gyakorlatban így működik. A koalíció rendszerű irányítás elvének módosulása figyelhető meg más Észak-Amerikai és európai országban (pl. Dániában, Norvégiában, Svédországban), mégpedig a munkás igazgatók megválasztásában, ahol az igazgatótanácsok meghatározott számú helyét rendszerint a szakszervezetek képviselői foglalják el. Az elv másfajta alkalmazása az úgynevezett korporatív vezetési formában jelenik meg, ahol a vállalatvezetők, a szakszervezet és a kormány a közös érdekeket érintő minden egyes alapkérdésében konzultál.

Bár az ilyen fejlesztések felismerik a munkások jogát a cég vezetésében való részvételre, ezt a gyakorlatot nem fogadják el egykönnyen a szakszervezeti mozgalmakban. Ennek az oka egy másik politikai elvben rejlik, mégpedig abban, hogy a kormányzás egészséges rendszerében a hatalomban lévőket az ellenzékiség valamilyen formájával kell fékentartani. Sokan, akik a munkások jogaival foglalkoznak, aggódnak, hogy a vezetési folyamatba való direkt bevonásuk olyan helyzetet eredményez, amely kooptálja, magába olvasztja az ellenzéket és ezáltal csökkenti az ellenzék erejét. Ha valaki a döntéshozatali eljárás része, egyben elveszíti a jogát, hogy a meghozott döntésekkel szembehelyezkedjen. A munkások jogainak védelmezői szerint a munkavállalók érdekeit az olyan szervezeteken keresztül lehet a legjobban megvédeni, mint a szakszervezetek, vagy az olyan szakmai testületek, amelyek opponáló szerepet játszanak azért, hogy a politikát formálják, anélkül, hogy birtokolnák azt.

A beolvasztás problémája gyakran kíséri azokat a változtatásokat a szervezetben, melyek a döntéshozatalban a munkavállalói közreműködést propagálják. Az ilyen változtatások ellenzői közül sokan attól félnek, hogy a munkavállalók demokratikus jogaikat a kis jelentőségű döntésekben gyakorolhatják, míg a nagyobbaktól elzárják őket. "Meg van engedve, hogy megválasszuk a WC papír színét, ez minden" - ez ismerős panasz. Ahogyan ez a kritikai megjegyzés is mutatja, az ipari demokrácia felé történő részleges elmozdulásokat gyakran motiválja az a vezetési szándék, hogy a potenciális szembenállásokat elterelje, illetőleg gyengítse az ellenőrzés kevésbé fontos területein való megosztozással. A fent említett okok miatt állítják azt az ipari demokrácia támogatói, hogy a részvétel sem elég; a szervezeteknek azok felé a vezetési stílusok felé kell elmozdulni, amelyek a teljesen mértékben megvalósított dolgozói ellenőrzési formákon alapulnak.

Ezeket széleskörűen alkalmazták egyes országokban, mint például a néhai Jugoszláviában, ahol a munkások választották meg vezetőiket, és ahol az önmenedzselés elve a szervezeti érték kulcsfontosságú tényezője. Ez a fajta szisztéma különbözik a munkaadók és munkavállalók együttes irányítási rendszerétől, amelyben a tulajdonosok és a munkások egyenlő jogokkal rendelkeznek, feloldva a tőke és a munkaerő közötti ellentétet. Jugoszláviában és más országokban, ahol az ipar állami tulajdonban van, az efféle önmenedzselést elég könnyen el lehet érni, de máshol nehézségeket támasztanak azok, akik a tulajdonosok jogait védik.

A kétségtelenül legnagyobb szabású kísérletek a dolgozói ellenőrzés bevezetésére a kapitalista országokban a gyengélkedő cégeknél és iparágaknál történtek, ahol a forgandó szerencse megnövelte a munkanélküliség és az üzem bezárásának valószínűségét, és arra buzdította a tulajdonosokat, hogy eladják a szervezetben való érdekeltségüket. Néha a munkavállalók erre úgy válaszoltak, hogy megvették és működtetni kezdték a cégeket. Ezt azonban változó sikerrel tették, részben mivel ezek a cégek recessziós iparágakban voltak, részben pedig a kooptálással kapcsolatban felmerülő problémák miatt, amikor a munkások válnak vagy választódnak meg egy kapitalista rendszerben működő szervezet vezetőivé. Mint más vezetők a nem demokratikusan működő szervezetekben, ők is úgy találták, hogy a rendszerben való túlélés érdekében olyan meghatározott tevékenységekre van szükség, amelyek nem mindig népszerűek a társtulajdonos-alkalmazottak körében. A rendszernek megvan a maga logikája, és tulajdonosnak lenni nem szükségképpen jelent cselekvési szabadságot. Ezen problémák ellenére is számos munkavállaló által vezetett sikeres szervezet van, ők utat találtak olyan újfajta környezet és szervezeti stílus megteremtésére, amely kielégíti alkalmazottaikat. A Lucas-Aerospace kísérlet Angliában kiváló példa erre.

Akár a Ford dinasztia egy tagja által vezetett Ford Művek irányításáról, akár a munkások által ellenőrzött vállalatokról beszélünk, világos, hogy a szervezeti választás egyben politikai választást is jelent. Bár a szervezet-elmélet nyelve gyakran ajándékoz meg bennünket a vezetéssel és az emberek munkában való motiválásának ötletével relatíve semleges formában - például olyan alapkérdésekkel, mint vezetési stílus, autonómia, részvétel, munkáltató-munkavállaló kapcsolata -, ezek kétségtelenül nem annyira semlegesek, mint amilyennek látszanak. Hogy a szervezeteket politikai rendszerekként megértsük, meg kell vizsgálnunk ezen kérdések politikai jelentőségét, valamint a politika és a szervezet közötti általános kapcsolatot.

A szervezetek mint a politikai tevékenység rendszerei

A szervezetek kormányzási szemszögből való elemzése új, frissítő perspektívákat adhat a szervezetek megértéséhez. Természetesen ahhoz, hogy megértsük a szervezetek mindennapos politikai dinamikáját, szükséges azoknak a részletes eljárásoknak a vizsgálata is, melyeken keresztül az emberek kapcsolatba kerülnek a politikával. Ennek a célnak az érdekében hasznos visszatérni Arisztotelész elképzeléséhez, aki szerint a politika az érdekek különbözőségéből ered, és nyomon követni, hogy ez a különbözőség hogyan jelenik meg a "valamit valamiért" - egyezkedésben, a tárgyalásokban, más koalíció építő eljárásokban és sok, a szervezeti életet alakító kölcsönös befolyásolásban.

A szervezeti politika legtisztábban a konfliktusokban és a hatalmi játékokban testesül meg, amelyek néha központi helyet foglalnak el, valamint abban a számtalan interperszonális intrikában, amelyek a szervezeti tevékenység folyamának megosztottságát szolgáltatják. Még alapvetőbben: a politika egy állandó folyamat, mely gyakran még azok számára is átláthatatlan, akiket közvetlenül érint.

A szervezeti politikát szisztematikus úton az érdekek, a konfliktusok és a hatalom közötti kapcsolatokra összpontosítva elemezhetjük. A szervezeti politika akkor jelenik meg, amikor az emberek különféleképpen gondolkodnak és különféleképpen akarnak cselekedni. Ez a különféleség olyan nyomást eredményez, amelyeket politikai eszközökkel kell megoldani.

Ahogyan már láttuk, erre nagyon sokféle mód kínálkozik: a technokrata mód ("Ez a legjobb megoldás."), a bürokratikus ("Kötelességünk, hogy így csináljuk."), vagy a demokratikus ("Hogyan csináljuk?"). A választás minden egyes esetben a cselekvés alternatív ösvényei között valósul meg s rendszerint a cselekvésben érdekelt felek közti hatalmi kapcsolatoktól függ. Arra összpontosítva, hogy a divergens érdekek milyen módon hozzák felszínre a látható és nem látható konfliktusokat, amelyek vagy megoldódnak, vagy változatos fajtájú hatalmi játszmákban állandósulnak, a szervezeti politika elemzését a szervezeti élet egyéb tényezőinek az elemzéséhez hasonló szigorúsággal végezhetjük.

Az érdekek elemzése

Amikor "érdekek"-ről beszélünk, irányultságok, preferenciák olyan halmazára gondolunk, mely célokat, értékeket, vágyakat, elvárásokat foglal magába; olyan késztetéseket, melyek egy személyt inkább az egyik, mint a másik irányba terelnek.

2. ábra: Szervezeti érdekek: feladat, karrier, személyes érdekek

A fenti ábra azt a kapcsolatot és feszültséget illusztrálja, amely gyakran létrejön egy adott személy munkája (feladat), pályán való előrejutása (karrier) és a személyes értékei, életstílusa (személyes érdekei) között. A három részhalmaznak lehetnek közös részei (a satírozottak), de maradhatnak különállóak is. Egy adott szervezetben dolgozva megpróbáljuk az érdekek három halmazát egyensúlyban tartani. Leggyakrabban az egyensúly nem könnyű és állandóan változik, feszültségeket eredményez, amelyek a politikai tevékenység központjában fekszenek. Az a tény, hogy az érdekek teljes konvergenciájának területe (a legsötétebb rész, a közös rész) gyakran kicsi, az egyik oka annak, hogy a szervezeti racionalitás miért olyan ritka tünemény.

A mindennapi életben az érdekekre leginkább térbelileg gondolunk; olyan területekre, amelyeket meg akarunk őrizni vagy növelni szeretnénk, olyan pozíciókra, amelyeket meg akarunk védeni vagy el akarunk érni. Érdekeink középpontjában élünk, másokat gyakran az érdekeink közé "betolakodónak" érzünk, készek vagyunk berendezkedni a pozíciónkat megtartó vagy növelő védelemre és támadásra. A politika folyama szoros kapcsolatban van a saját helyezkedésünk útjával.

Sokféleképpen definiálhatjuk és elemezhetjük az érdekek érvényesítését és védelmét. Az egyik mód, amely különösen releváns a szervezeti politika megértésében, az, hogy az érdekeket a három kölcsönösen kapcsolatban álló halmaz függvényében értelmezzük, amelyek az egyén szervezeti feladatához, karrierjéhez és személyes életéhez kötődnek. (ld. 2. ábra). A "feladat" érdekei ahhoz a munkához kapcsolódnak, amit az illetőnek el kell végeznie. A termelési üzem vezetőjének biztosítania kell, hogy a termékeket időben és hatékony módon állítsák elő. A kereskedőnek el kell adni az áru megfelelő hányadát, és meg kell tartania a vevőkört. A könyvelőnek rendesen kell vezetnie a könyveket és napra kész számviteli információkat kell produkálnia, ha kell. Természetesen az életnek a munkával töltött része mindig többet jelent, mint éppen csak dolgozni. A munkavállalók magukkal hozzák a munkahelyükre törekvéseiket, jövőjüket illető elképzelésüket, ezzel szolgálják az alapot a "karrier érdekeikhez", amelyek a végzett munkájuktól lehetnek akár függetlenek is. Magukkal hozzák egyúttal a személyiségüket, értékeiket, preferenciáikat, hitüket és az állásukon kívüli elkötelezettségeik halmazát is. Ezáltal teszik lehetővé azt, hogy ezek a "személyes érdekek" alakítsák ki azt a módot, ahogyan tevékenykednek mind a napi munkájukban, mind a karrierjüket illetően.

A három érdekhalmaz közti kapcsolatokat jobban megismerhetjük, ha megvizsgálunk egy speciális helyzetet. Tekintsük például egy vállalati felső vezető helyzetét egy nagy szervezetben. Lehet nagyon elkötelezett a munkájában, ambiciózus, és a családi élethez is szorosan kötődő. A gyakorlati munkában vágyakozhat arra, hogy irányítsa mind a hármat: jó munkát végezzen, előre jusson a szervezetben, és elfogadható egyensúlyt tartson a munka és a szabadidő között, hogy a hétvégeket és a legtöbb estét a családjával tudja tölteni. Néhány esetben mindhárom egybeeshet, máskor az érdekeknek két szférája lehet kompatibilis; megint más esetekben a különböző érdekek nincsenek egymással kapcsolatban. Az ügyvezető élete simán folyik az első esetben (például: támadhat egy jó ötlete, mely növeli teljesítményét, hozzásegíti az előreléptetéshez, sőt még több szabadidőt is biztosít számára), de az utóbbi esetekben nehézségei vannak. Az ötlete növelheti a teljesítményét és a pályáján való előrehaladását, de több munkát és kevesebb szabadidőt hozhat. Vagy képessé teheti arra is, hogy csökkentse a munkában való leterheltségét, de oly módon, hogy kevésbé látványos, amit csinál, és így kevesebb esélye lesz az előléptetésre. Néha az ötlet nagyszerű lesz a munkájában, de egyáltalán nincs semmi egyéb jelentősége. A vezető viselkedése és a feladatokhoz való kapcsolódása, az elgondolt ötletei és kísérletei azoknak alkalmazására, és az a mód, ahogyan reagál mások javaslataira, valószínűleg alapvetően függnek attól, hogy a feladatok, az ötletek vagy a javaslatok a 2. ábra érdekeket ábrázoló melyik mezőjébe esnek. A különböző érdekek között létező feszültségek, amelyeket szeretne csökkenteni, a munkához való kapcsolatát következésképpen "politikai" kapcsolattá változtatják még akkor is, ha előtte tekintetbe vesszük a szervezet más tagjainak létét és cselekedeteit.

A nyugati társadalmakban ezek a feszültségek benne rejlenek az élet munkával töltött részében, mégpedig egyrészt a munkával kapcsolatos követelmények és a szabadidő közötti, másrészt a jelen követelményei és a jövő közötti rejtett ellentmondások miatt.

A különböző emberek viszonyulása ezekhez a feszültségekhez szituációról szituációra változik, nagy variációs lehetőséget teremtve a viselkedési stílusokban.

Míg néhány ember számára az odaadó munkavégzés önmagában kielégítő cél, mások a karrier építését tartják fontosabbnak. Megint mások megkísérlik munkás életüket kényelmesebben berendezni, vagy amennyire lehetséges, személyes preferenciáikkal kényelmesen összehangolni. Sok ember átfedést igyekszik elérni a versengő célok és törekvések között: úgy alakítva általános feladataikat vagy küldetésüket, hogy lehetővé váljon számukra céljaik egyszerre történő elérése. Mások megelégednek a kompromisszumos helyzetekkel.

E különböző érdekfajták megértésének módja szolgáltatja számunkra a személyes célrendszerek, indíttatások dekódolásának értelmezését, melyek a különböző tevékenységek és cselekedetek mögött húzódnak. Kezdjük megérteni, hogyan viszonyulnak az emberek munkájukhoz a saját személyes kapcsolataikon/érdekeltségeiken keresztül, valamint azokat a motiváló tényezőket, amelyek a karrierizmus különböző fajtáit, a versengést, a feladattal való azonosulást, az odaadást, a pozícióhoz való ragaszkodást, a fanatizmust, a különállást vagy az elvtelen pálfordulásokat ösztönzi, azokat a mozzanatokat, melyek a szervezeti élet politikai jellegét adják.

Az ember személyes hajlamait követve szinte a nagypolitika forgatókönyve szerint alakítja egy szervezet életének dramaturgiáját. Természetesen a politikai tartalom sokszorosan megnövekszik, amikor felismerjük más játékosok létezését, mindegyikük érdekeltség-alapú elérendő terveit. Az így kialakuló politikai lépések illetve küzdelmek különösen olyan helyzetben kerülnek a felszínre, amikor a jövőről kell dönteni és a szervezet válaszút elé kerül; vagy más átmeneti helyzetben, például új munkatársak vagy főnökök megjelenésekor.

Illusztráció céljából tekintsük az alábbi példát. Mr. X egy középméretű kozmetikai cég vibráló személyiségű marketing alelnöke volt. Öt év alatt a cégnél jó hírnévre tett szert, miután sok sikeres kampányt vezetett, amelyeknek az volt a célja, hogy a cég termékeit, mint kiváló márkatermékeket bevezessék a piac felső szegmensében elhelyezkedő kiskereskedelmi hálózatba. Bár sok összecsapásban vett részt a kollégái meggyőzése során, hogy előnyösebb a relatíve alacsony mennyiségre koncentrálni a magas minőségű termékek esetében, mint ráállni a tömegtermelésre, az évek során sikerült elfogadtatni a nézőpontját. Marketing filozófiája és elképzelése a személyiségéből eredt, tükrözve egy adott érdeket és a társadalmi elittel való kapcsolatát, akikkel azonosult. A cég reklámjainak formáját és tartalmát Mr. X válogatta ki, és ezek, amint azt sok kollégája megjegyezte, a saját személyes életstílusának visszatükröződései voltak. Az ilyen marketing stratégia adaptálásában és az ezzel kapcsolatos testületi fejlesztési irányban alapvető volt az igazgatótanács azon kulcsfontosságú tagjainak támogatása, akik osztoztak a családi kapcsolatban, és a Mr. X által szimbolizált életstílus ízén, valamint kereskedelmi filozófiáján. Mások, kevésbé jó kapcsolatokkal rendelkező tagok, akiket szakmai tudásuk alapján választottak ki, és a nagyiparhoz kötődtek, az ügyvezető igazgatóval és számos alelnökkel együtt úgy érezték, sok lehetőséget elszalasztottak, amikor meg kellett tartaniuk az elit imázst. Hacsak lehetséges volt, megpróbálták mobilizálni azt az elképzelést, hogy más üzletpolitikai lehetőségeket is tekintetbe kellene venni, de a cég sikere elnémította bennünk a hajlamot, hogy túl messzire menjenek ezekkel a gondolatokkal. Addig, amíg Mr. X karizmatikus befolyása fontos vezetőerő maradt, a cég ilyenformán elkötelezte magát elit helyzetének megóvására és fejlesztésére. A változás lehetősége egészen véletlenül bukkant elő a testületi tervezésért felelős, az elvesztett lehetőségért a leginkább aggódó alelnök, Mr. Y postaládájában. Egy barátja és volt kollégája, aki most egy nagy presztízsű "fejvadász" cég vezetője, írt neki levelet, kérdezve, nem tudna-e ajánlani egy lehetséges jelöltet a kereskedelmi alelnök posztjára a felső tízezer divatjával foglalkozó Észak-Amerikai érdekeltségű európai vállalathoz. Mr. Y előtt azonnal felötlött Mr. X képe, amint a párizsi divatcikkek, gyémántok és szőrmék között mosolyog. Egy órán belül sort kerített egy nem hivatalos beszélgetésre a barátjával, tudatta vele, hogy Mr. X lenne a jól megkörnyékezhető személy. Két hónapon belül Mr. X-nek felajánlották az állást, és ő elfogadta.

A kozmetikai cégnél Mr. X követője egy viszonylag fiatal, ambiciózus hölgy, Ms. Z volt, aki kedvelte a divatos életet. A választás kompromisszum eredményeként esett rá. Az igazgató tanács két másik jelölttel szemben választotta. Ms. Z egyensúlyt próbált létesíteni a lendületes stílus, amelyet Mr. X és barátai megszoktak, és a Mr. X filozófiájának irányával már megcsömörlöttek által kedvelt új kezdeményezések ígérete között. Bár egyik csoport sem volt igazán elégedett a választással, mégis úgy érezték, Ms. Z a legnagyobb mértékben képes a munkát ellátni, különösen azért, mert sikeres működést örökölt. Ms. Z számára az állás nagy lehetőség volt. Úgy érezte, itt az idő, hogy az iparban megismertesse a nevét és a Mr. X által kijelölt, biztosan álló irányba nézzen olyan alapon, amelyen új kezdeményezéseit megvalósíthatja. Mr. X korábbi támogatóival való megbeszélésein mindent megtett, hogy konzerválja az addig elérteket. Az ehhez a filozófiához kevésbé kötődő személyekkel való megbeszélésein nyomatékosította az új piacok ígéretét. Új állásában az első évet a célok egybekapcsolásának fejlesztésével töltötte, megőrizve a felső-piaci imázst, de szélesítve a piacra kinyíló kapukat, hogy az magában foglalja a kiskereskedelmi gyógyszer válogatott láncait és az áruházi készítményeket.

Tudta, ki kell alakítania egy olyan filozófiát, amely Mr. X-től elválasztja őt, de meg is kell őriznie az igazgatótanács és az idősebb ügyvezetők támogatását, akik alapvetőek voltak a siker biztosításában. Kollégái, készen a változtatásra, készséges partnerek voltak, és hamarosan kiváló munkakapcsolat alakult ki az adok-kapok megközelítés elve alapján, amely segített definiálni az elképzeléseket és a lehetőségeket, amelyekből úgy tűnt, hogy mindenki nyer.

Sokkal nehezebb volt azokkal a kollégákkal a kapcsolata, akik még mindig Mr. X stílusával és egyéniségével tették egyenlővé a céget. Ellenállás és túlfűtött véleménycserék jellemezték a folyosói beszélgetéseket. Egy 3 éves periódus után azonban a legtöbben elfogadták a piac kiszélesítésének gondolatát, amely még mindig egybeesett a magas pozíciójú termék imázsával, különösen mivel a váltási stratégiát látható anyagi siker édesítette meg. Ahogy az egyik igazgató tanácsi tag szavakba öntötte a legutolsóként piacra dobott árut nézegetve: "Azt hiszem, képes leszek még több reklámmal ezekben a szörnyű magazinokban együtt élni, ha ezekre a figurákra gondolok."

Ez az esetünk csupán széles ecsetvonásokkal vázolja a helyzet dinamikáját. Természetesen illusztrációként szolgál bármely szituáció politikai lényegében, ahol az emberek különféle, széttartó érdekeket kívánnak érvényesíteni. Mr. X-nek volt egy elképzelése, amelyet másokkal el akart fogadtatni. Karizmatikus egyénisége lehetővé tette számára, hogy a szervezetet önmaga kifejezésére használja egy olyan stratégián keresztül, amely koherens módon kombinálja a feladat, a karrier és a személyes érdekeltségek értékeit. A kollégái, akik működésbe hozták ezt a stratégiát, ugyanezt tették a kiteljesítésért, hogy ők is elérjék céljaikat. Azoknak, akik a stratégiával szemben álltak, mások voltak a törekvéseik. Azt akarták látni, hogy a szervezet másfelé mozdul el. Emiatt tudta Mr. Y megragadni az esélyt a helyzet megváltoztatására.

Az átmeneti állapot új lehetőségeket nyitott meg. A jelöltek körül, akikről az emberek azt gondolták, előbbre tudják juttatni érdekeiket, rivalizáló koalíciók alakultak ki. Ms. Z, az ügyes, kompromisszumkész jelölt, jól olvasta és játszotta el a szituációt. Látta a közeledést a személyes és a testületi lehetőség között, és új állását ki is használta mindkettő előmozdítására. Az adott ambícióival nem volt más út számára, amellyel elfogadhatta a status quot. Személyes stílusa és karrierjével kapcsolatos törekvései megkövetelték, hogy ő legyen a "mozgató", hírnévre tegyen szert. Mr. X filozófiáját, bár az szilárdan sikeres volt, meg kellett változtatnia. Mások készek voltak Ms. Z-hez csatlakozni egy új testületi irány formálásában a saját érdekükben. A rivális koalíciók bizalma, bár kétségtelenül egy adott időben, megmaradt, mert az új helyzet egy olyan átalakulást eredményezett, amellyel a legtöbben saját maguk is tudtak azonosulni. Még ha a tárgyalásunk elkendőzi is a hatalmi kapcsolatokat és az eset egyéb szempontjait, a néhány kulcsszereplő és támogatóik közti interakciók megadják a szervezeti élet vaskos és gazdag politikai dinamikájának megfejtését. Az érdekeknek az a diverziója, amelyet már Arisztotelész is megfigyelt a görög városállamban, minden szervezetben nyilvánvaló és analizálható annak a nyomon követésével, hogy az emberek ötletei és tettei összeütközésben vannak vagy egybeesnek.

Azzal a nézőponttal szemben, amely a szervezeteket közös célért küzdő racionálisan integrált cégeknek mutatja, a politikai metafora arra késztet bennünket, hogy a szervezeteket olyan, emberek által létrehozott tág hálózatokként lássuk, melyeknek érdekei különbözőek, s melyek a célszerűség kedvéért vannak együtt, pl. a megélhetés miatt, a karrierjük fejlesztése miatt, céljaik, vágyott elképzeléseik elérése miatt. A szervezetek koalíciók, koalíciókból állnak össze, a koalícióépítés csaknem minden szervezeti élet fontos dimenziója.

Koalíciók alakulnak, amikor egyének csoportjai együttműködnek meghatározott célok, események, döntések tekintetében, vagy speciális értékek, ideológiák előremozdítása érdekében. A szervezetek illenek a koalíció definíciójához abban az értelemben, hogy tartalmazzák a vezetők, munkások, részvényesek, vásárlók, támogatók, bírók, kormánytisztviselők csoportjait és más formális és informális csoportokat azonos érdekkel vagy érdekeltséggel a szervezetben, akiknek céljai és preferenciái azonban különböznek. A szervezet mint különböző "részvényesek" koalíciója összetett célokkal létrejött koalíció.

Néhány szervezetelmélettel foglalkozó tudós különbséget tesz a klikkekközött, amelyek tudatában vannak közös céljaiknak és két vagy több csoport koalíciója között, amelyek egyesülnek a közös érdekek eléréséért, gyakran a rivális hálózatok ellen dolgozva.

Világosan fogalmazva: az emberek mint egyének a szervezetben speciális érdekcsoportok vagy még általánosabb koalíciók tagjai, törekedhetnek érdekeik érvényesítésére; a fenti megkülönböztetés gyakran hasznos. A legtöbb szervezetben többnyire található egy domináns koalíció, amely ellenőrzi a politika fontos területeit. Az ilyen koalíciók rendszerint az ügyvezető igazgató vagy a szervezetben lévő más kulcstagok köré épülnek fel; minden résztvevő a részvétel díjaként előnyöket szerez magának és közreműködik a koalícióban. Minden koalíciónak egyengetnie kell a jutalmazások és a közreműködések közti egyensúly fenntartását, hogy a szükséges tagoltságot megtartsa. Az egyensúlyt rendszerint olyan tényezők befolyásolják, mint a kor, a szervezetben elfoglalt pozíció, a műveltség, a szervezetben eltöltött idő, az értékek és a viselkedésformák. A legtöbb szervezeti megközelítés valójában táplálja a klikkek és koalíciók fejlődését, hiszen funkcionális és egyéb megosztások tördelik szét az érdekeket - például az alegységek különböző céljainak és tevékenységének az elhelyezkedése (osztályok vagy projektcsoportok). Az ún. "kötött racionalitás" ily módon feltételez egy politikai dimenziót: az eladók az eladási célokban, a termelésért felelős emberek a termelésben, a projektcsoportok a csoportjuk programjaiban érdekeltek. Az ilyen adott "tördeltségekkel", bár az átfogó célokat tekintve a konszenzus általános lehet, a speciális célokat illetően gyakran jelentős nézeteltérések jelennek meg, mivel ezen a szinten sokszor az egyének és a részegységek érdekei a legfontosabbak. Így aztán a szervezet, mint egész gyakran kényszerítve van arra, hogy minimális konszenzus mellett funkcionáljon. Ez teszi lehetővé a szervezetnek a fennmaradást, mialatt felismeri tagjai céljainak és törekvéseinek diverzióját is. A szervezeteknek gyakorta kell a problémák optimális megoldása helyett a kielégítő megoldásokkal foglalkozni; a tárgyalások és a kompromisszumok fontosabbak a technikai racionalitásnál. A koalíció fejlődése elősegíti a szervezetben az egyén érdekeinek előrehaladási stratégiáját, és a szervezeti tagok gyakran tekintélyes figyelmet fordítanak ezeken keresztül hatalmuk és befolyásuk növelésére. A koalíciókat néha kevésbé befolyásos szereplők kezdeményezik, akik mások támogatását keresik. Más esetekben fejleszthetik a koalíciót a már hatalomban lévők, akik hatalmuk megszilárdítására használják azt, pl. egy ügyvezető kulcspozícióba segíthet embereket, ahol azok lojális tisztjeikként szolgálhatnak. Formálisan vagy informálisan, a szervezetbe bezárva vagy a kulcs-érdekeket kiterjesztve, a koalíciók és az érdekcsoportok gyakran fontos értelmét adják a vágyott végállapotok biztosításának.

A konfliktus megértése

Konfliktusok mindig fellépnek, ha érdekek ütköznek. A szervezeti kontextusban a természetes reagálás a konfliktusokra rendszerint az, hogy diszfunkcionális erőkként nézzük, s az okok, illetve a körülmények sajnálatos halmazának tekintjük azokat. Ezt fejezik ki az alábbi mondatok is. "Ez személyiségi probléma." "Ellenfelek, akik állandóan összeütközésbe kerülnek." "A termeléssel foglalkozók soha nem jönnek ki a marketingesekkel." "Mindenki utálja a revizorokat és a könyvelőket."

A konfliktust általában szerencsétlen állapotnak tekintik, amelyet a sokkal jobb körülmények eltüntetnek. Ha az elemzésünk helyes, akkor a konfliktus természetesen mindig jelen van a szervezetekben. A konfliktus lehet személyes, interperszonális vagy a koalíciók, illetve a rivális csoportok közötti. Beépülhet a szervezeti struktúrába, a szerepekbe, a viselkedési módokba, sztereotípiákba, vagy felléphet a források hiánya miatt. Lehet explicit vagy rejtett. Bármi is legyen az oka vagy az eredete, a konfliktus mindenképpen az érdekek észlelt vagy valódi divergenciája. Amint Tom Burns skót szociológus rámutatott, a legtöbb modern szervezet elősegíti a politizálás változatos fajtáit, mert a szimultán versengés és együttműködés rendszereiként tervezték azokat. Az embereknek együtt kell működniük a közös célok elérése érdekében, bár gyakran versengenek egymással a limitált erőforrások, a karrierbeli előmenetelek és a státuszbeli különbségek miatt. A szervezetek konfliktáló dimenzióit legtisztábban a hierarchikus szervezeti ábra szimbolizálja, amely mind az együttműködésnek (amely a feladatok racionális szétosztását tükrözi), mind pedig a szamárlétrának a rendszere (,amely motiválja az embereket, hogy felmásszanak rá). Az a tény, hogy a szamárlétra alján több az állás, mint a tetején, jelenti egyben, hogy a versengés a tetején levő helyekért valószínűleg igen kedvelt, és hogy bármely ilyen, a karrierért folytatott küzdelemben sokkal kevesebb a győztes, mint a vesztes. Azzal a ténnyel együtt, hogy a különböző személyek és csoportok felruházódnak a hatalom és a befolyásolás másokon való gyakorlásával, a hierarchia többé-kevésbé biztosítja a versengő küzdelmek fajtáit, amelyeken a szervezeti politika növekedik. Nem kell az egyénnek tudatos ravaszság vagy mindenféle mesterkedés a szervezeti-politikai játékok befejezéséhez, mivel a politikai viselkedés eléggé természetes válasz mindazokra a feszültségekre, amelyek az egyének és szervezetük között jönnek létre. A testületi macchiavellik, akik szisztematikusan kormányozzák a szervezetet és törik maguknak az utat a szervezeti ügyeken keresztül, csupán illusztrálják a legextrémebb és teljesen kifejlődött formáit annak a látens tendenciának, amely a szervezeti élet legtöbb területén jelen van.

A szervezetelméleti irodalom tele van olyan példákkal, amelyek a hierarchiában implicite benne rejlő versengő rendszert illusztrálják. A leginkább életszerű példák a szociológusok elemzéseiben találhatók, akik beleképzelik magukat a munkahelyen dolgozók szerepébe. A költségvetés készítését, a munka standardjainak meghatározását, a mindennapos megfigyelést és ellenőrzést, a harcot a lehetőségekért és a karrierért gyakran jellemzik a kifinomult nyerési formák.

Vegyük például a W. F. Whyte által leírt esetet, a Pénz és Motiváció című klasszikus tanulmányában. Ez azt a ravaszságot mutatja, amellyel a gyári munkások ellenőrizni tudják a munkatempót és a kereseti szintet, még ha a szemet hunyó felügyelőik vagy a termelés irányítók a termelés növelésére próbálnak is utakat találni. A munkások tudják, hogy pozíciójuk megtartása érdekében utakat kell találni a rendszer lerombolására, és meg is teszik nagy leleménnyel és szakértelemmel.

Starkey, a tapasztalt gyári munkás például módot talál arra, hogy extra mozdulatokat építsen be a munkájába, amikor a munkanormákat úgy fektetik le, hogy a munkát normál körülmények között könnyebben el lehet végezni. Arra is teljesen új utakat talál, hogy amikor a felügyelő nincs jelen, hatalmas sebességgel dolgozzon, ezáltal lehetővé válik a nap valamely más szakában szabadidőt biztosítania a maga számára. Ray a barátai között híres arról, hogyan tudja átejteni és kijátszani ellenőreit, megtalálva az utat arra, hogy a gépe, amelyen dolgozik, tönkre tegye a terméket, amikor megkérik, hogy nagyobb iramban dolgozzon. Azt is tudja, hogy keményen dolgozó munkásként tüntesse fel magát, hogy lenyűgözze és megtévessze megfigyelőit. A munkások megosztják egymás között az ötleteiket, hogy lehet jobb normákat kapni, korlátozni a termelést, a húsosfazék közelébe férkőzni, vagy az ellenfeleiket padlóra küldeni. Az ilyen együttműködéseket gyakran a vezetés ellen használják, máskor pedig más munkások vagy munkacsoportok ellen. A vezetés természetesen igen gyakran tudatában van annak, mi történik, de legtöbbször nincs elegendő hatalma, hogy bármit tegyen ellene, különösen akkor, amikor a trükköket egységesítik. Néha hasznot húznak a közelben a probléma ellenőrzéséből csak azért, hogy találjanak egy másikat, máshol. Ezért a kapcsolat alapvetően harcias, mindkét csoport státusza és önbecsülése abban rejlik, hogyan tud túljárni a másik eszén, vagy hogyan tudja ellenőrizni a másikat.

Hasonló kapcsolatok találhatók a hivatalokban, ahol a hivatali dolgozóknak sikerül azt a benyomást kelteni, és olyan ütemezésben dolgozni, ami elfoglaltabbnak és sokkal produktívabbnak tünteti fel őket, mint amilyenek a valóságban. A költségvetés tervezésekor, illetve más döntéshozatali eljárásban a vezetők gyakran megkísérelnek túljárni a saját vezetőik eszén azzal, hogy "vattázzák" a költségvetést, hogy laza erőforrásokat hozzanak létre, vagy azzal, hogy könnyen elérhető munkacélokért folytatnak tárgyalásokat, amelyek lehetővé teszik azt, hogy hibázzanak, illetve, hogy jó képet mutassanak, amikor a következő fizetésemelési időszak közeledik.

A politika látens módon jelen van a specialisták egységei közötti horizontális kapcsolatokban is. Amint korábban megjegyeztük, az emberek elkezdenek azonosulni a saját speciális szerepükkel, munkacsoportjukkal, osztályukkal, részlegükkel vagy projekt teamjükkel kapcsolatos felelősségekkel és célokkal olyan módon, amely gyakran odavezeti őket, hogy túlértékeljék ezeknek a céloknak és felelősségeknek az elérését, és a szélesebb szervezeti célok felettinek tartsák azokat. Ez különösen igaz akkor, amikor a jutalmazási rendszerek és az illető státusza, láthatósága és sikerének értelme összekapcsolódik egy jó teljesítménnyel az illető különleges felelősségének szintjén.

Még akkor is, ha az emberek felismerik az együttdolgozás jelentőségét, bármely munkaterület sajátossága okozhat ellentmondásokat, amelyek a konfliktusos szerepek változatos formáit hozzák létre. Politikummal telt interakciók gyakran figyelhetők meg például a termeléssel és a marketinggel foglalkozó stábok között, vagy a könyvelők és a financiális szolgáltatások használói között, s ez gyakran annak a része, hogy felkérik őket olyan tevékenységekben való részvételre, amelyek negatív módon gyakorolnak hatást egymásra. A piac által megkövetelt termékmódosítás a tervezésben és a terméksorozatban okozhat problémákat. A könyvelő a kiadásokon keresztüli cégellenőrzéssel bizonygatja a vezetők számára a nemkívánatos ellentétet a vásárló részlegen. Ahogyan a különböző szerepekbeli aktorok megkísérlik ellátni hivatalos munkaköri kötelességeiket, képviselve a feladatnak megfelelő érdekeket olyan módon, amely ideálisnak tűnik a szervezeti célok elérésére, úgy kényszerülnek rá az összeütközésre másokkal. Hasonló konfliktusokat figyelhetünk meg a mindennapi eredményekért felelős közvetlen vezetők és a stáb emberei között. Ez látható például tervezők, bírók, vagy más, autonómiájuk terének kiterjesztését kereső, tanácsadói szerepben lévő szakértők és a bürokraták között, akik azt mutatják, hogyan csökkenthető ez az autonómia az ellenőrzés fejlesztésének érdekében, és így tovább.

A szervezeti politika potenciális komplexitása megdöbbentő, még ha figyelembe vesszük is a személyiségeket és a személyi összeütközéseket, amelyek rendszerint életre hívják a szerepeket és konfliktusaikat. Néha a generált konfliktus teljesen explicit és mindenki számára nyilvánvalóan látható, míg máskor a mindennapi események felszíne alatt fekszik. Értekezleteken például a kapcsolatokat változatos, rejtett tervek irányíthatják, amelyeknek még a résztvevők sincsenek tudatában. Néhány szervezetben a vitáknak hosszú történetük lehet, a döntéseket, a tetteket a jelenben a konfliktusok, az ellenszenv vagy olyan nézetkülönbségek alakíthatják, amelyeket mások már elfelejtettnek vagy megoldottnak hisznek. A termelési részleg vezetője felsorakozhat a marketing vezető mögé, hogy a termelési mérnök egy javaslatát megsemmisítse, nem azért, mert nem ért egyet az alapötlettel, hanem a neheztelés miatt, amely abból a tényből származik, hogy ő és a termelési mérnök soha nem jöttek ki egymással. Bár az ilyen neheztelések bagatellnek tűnhetnek, gyakran hatalmas erőt jelentenek a szervezeti életben.

Nagyon sok szervezeti konfliktus gyakran az attitűdök, sztereotípiák, értékek, hitek, rituálék és a szervezeti kultúra más aspektusainak formájában intézményesül. Ebben a szocializált formában az alapkonfliktusokat kifejezetten nehezen lehet azonosítani és megszüntetni. Itt újra szövevényes úton formálhatja a történelem a jelent. Természetesen, emlékezve Arisztotelész mondására, hogy a politika eredete az érdekek eltérése, amelyek csupán láthatóvá teszik a konfliktusokat, a szervezeti elemzőknek megvannak az eszközeik arra, hogy bármely konfliktushelyzet felszíne alá merülve, megértsék annak eredetét. A következőkben néhány konfliktus kezelési módot vizsgálunk meg.

A hatalom felkutatása

A hatalom az a "média", melynek segítségével az érdekösszeütközések teljes mértékben megoldódnak. A hatalom befolyásolja, hogy ki kap mit, mikor és hogyan.

Manapság a szervezettel és a vezetéssel foglalkozó elméleti szakemberek már többnyire tudják, hogy a szervezetre vonatkozó ügyek magyarázatában a hatalom jelentőségét is figyelembe kell venni. Mindazonáltal teljesen tiszta és konzisztens definíció eddig nem született. Míg néhányan a hatalmat erőforrásként látják, például mikor valaki valamit birtokol, mások viszont társadalmi kapcsolatként értelmezik, amelyet a függőség valamilyen fajtája, pl. a befolyás jellemez. A legtöbb szervezetelméleti szakember kiindulási pontként a hatalom meghatározására az amerikai politológus, Robert Dahl ajánlotta definíciót tekinti, aki szerint a hatalom olyan képességet jelent, amellyel rábírunk egy másik személyt, hogy megtegyen valamit, amit az másként nem tenne meg. Néhány szakember számára ez a definíció az "itt és most" feltételek tanulmányozásához vezet, amelyek mellett egy személy, csoport vagy a szervezet függőségbe kerül a másiktól, míg mások számára a történelmi erőknek olyan vizsgálata felé, amelyek a cselekvés színpadát formálják, amelyen a jelenlegi hatalmi kapcsolatok felállnak. Amint a 3. ábrán felsoroljuk, a hatalom eredete gazdag és változatos, sokféle utat szolgáltat azok számára, akik vezetni és kormányozni szeretnek az érdekeik eléréséért. A következőkben meg fogjuk vizsgálni, hogy a hatalomnak ezeket a forrásait hogyan lehet használni a szervezeti élet dinamikájának alakítására. Ilyen módon egy elemző keretet teremtünk, amely segít megérteni a hatalom szervezeten belüli dinamikáját, és azonosítani az utakat, amelyeken át a szervezeti tagok megkísérelhetik kiterjeszteni befolyásukat.

3. ábra: Az alábbiak a legfontosabb hatalomforrások

1. Hivatalos tekintély
2. A szűkös erőforrások ellenőrzése
3. A szervezeti struktúra, szabályok, regulációk használata
4. A döntési eljárások ellenőrzése
5. A tudás és az információk ellenőrzése
6. A határok ellenőrzése
7. A bizonytalansággal való megbirkózás képessége
8. A technológia ellenőrzése
9. Interperszonális szövetségek, "hálózatok", és az "informális szervezetek" ellenőrzése
10. Az ellen-szervezetek ellenőrzése
11. Szimbolizmus és a jelentések menedzselése
12. A nemek és a nemek közötti kapcsolatok menedzselése
13. A cselekvés színpadát meghatározó strukturális tényezők
14. A már meglévő hatalom

A hatalom forrásai a szervezeti tagokat változatos dolgokkal látják el az érdekeik kiemelésére és a szervezeti konfliktus megoldására vagy állandósítására.

A hivatalos tekintély

Az elsődleges és a legnyilvánvalóbb hatalomforrás a szervezetben a formális tekintély, az a legitim hatalmi fajta, amelyet respektálnak és elismernek azok, akikkel és akiken gyakorolják. Ahogy Max Weber megjegyezte, a legitimitás a társadalmi jóváhagyás egyik formája, amely alapvető a hatalmi kapcsolatok stabilizálásában, és akkor lép fel, ha az emberek felismerik, hogy egy személynek jogában áll az emberi élet néhány területét szabályozni, és amikor a szabályozottságot úgy tekintik, mint kötelességüket az engedelmességre.

Történelmileg a legitim tekintélyt három jellemző tulajdonság egyike vagy egyszerre több támasztja alá: a karizma, a hagyomány, és a törvényi szabályozás. A karizmatikus tekintély akkor lép fel, amikor az emberek egy egyén különleges képességeit respektálják (karizma: "a grácia ajándéka"), és ezeket a képességeket úgy látják, mint amelyek feljogosítják az illetőt, hogy az ő nevükben cselekedjen. Hagyományos tekintélyről akkor beszélünk, amikor az emberek a múlt szokásait és gyakorlatát respektálják, és azokat ruházzák fel tekintéllyel, akik szimbolizálják és megtestesítik ezeket az értékeket. Uralkodók és mások, akik bizonyos örökölt státusz alapján irányítanak, megszerzik a jogot arra, hogy ezen elv alapján vezessenek. A bürokratikus vagy racionális-legális tekintély akkor mutatkozik meg, amikor az emberek kitartanak amellett, hogy a hatalom gyakorlása a formális szabályok és eljárások helyes alkalmazásán múlik. Azok, akik a bürokratikus tekintélyt (hatalmat) gyakorolják, a hatalmukat győzelemre kell, hogy vigyék az eljárási szabályokon keresztül, pl.: a nagyvállalatokban a tulajdonosi vagy részvényesi jogok demonstrálásával, egy demokratikus rendszerben választásokkal, vagy az előmeneteli rendszerben a megfelelő szakmai vagy technikai tudás demonstrálásával.

A hivatalos tekintély mindhárom formája megtalálható a modern szervezetekben. A hősi figura olyan roppant karizmatikus hatalomra tehet szert, mely lehetővé teszi számára, hogy úgy ellenőrizzen és irányítson másokat, ahogyan ő kívánja. Egy családi vállalat tulajdonosa a tekintélyét (hatalmát), mint az alapító család tagja gyakorolhatja. A bürokrata a hatalmát az általa betöltött formális hivatal eredményeként gyakorolhatja. Ameddig azok, akikre ez a fajta tekintély irányul, respektálják és elfogadják ennek a tekintélynek a természetét, a tekintély hatalmi formaként szolgál. Ha nem respektálják, akkor a tekintély üressé, értelmetlenné válik, és a hatalom a 3. ábrán megnevezett más forrásoktól függ.

A hivatalos tekintély legnyilvánvalóbb formája a legtöbb szervezetben a bürokratikus forma, jellemző módon az egyén által betöltött pozícióval kapcsolatos, legyen az illető eladási vezető, könyvelő, programfelelős, titkár, gyári felügyelő vagy gépkezelő. Ezeket a különböző szervezeti pozíciókat rendszerint a jogok és kötelességek függvényében definiálják, amelyek a befolyás olyan területét teremtik meg, amellyel az illető legitim módon operálhat a vele együtt dolgozók hivatalos támogatását bírva. A gyári felügyelőnek "jogában áll" instrukciókat adni az ellenőrzése alatt lévőknek. Az eladási vezetőnek "jogában áll" befolyásolni az üzletpolitikát és az eladási kampányokat, de a könyvelést nem. Az utóbbi megítélés és befolyásolási terület a könyvelési vezetőhöz tartozik. (A hivatalos pozíciók a szervezeti ábrán ilyen módon a delegált tekintélyt is definiálják.)

Míg a tekintélyt hatalomra fordítja le azok jóváhagyása, akik parancsoláshoz szoktak, addig a tekintély-szerkezet hatalmi szerkezet is egyben. Bár a tekintélyt gyakran felülről lefelé haladónak látjuk, amelyet mindig a főnökökhöz delegálnak, a mi taglalásunkban a legitimitás természete azt sugallja, hogy ez csak részben igaz. A tekintély ugyanis csak addig a mértékig lesz hatékony, ameddig alulról legitimált. A szervezeti ábrán reprezentált hatalmi piramis ugyanis olyan alapra épül, ahol jelentős hatalom található a piramis alján is és a tetején is. A szakszervezetisek ezt természetesen felismerték, összekötve a piramis alsóbb szintjein létező hatalmat, hogy kihívást intézzenek a felső szinthez. Amíg a szakszervezeti hatalmat a törvényi szabályozás és az egyesülési jog teszi legitimmé, addig ez is a hivatalos tekintély típust reprezentálja. Többet is fogunk mondani erről később, amikor az "ellen-szervezeteket" tárgyaljuk.

A szűkös erőforrások ellenőrzése

Minden szervezet függ az erőforrása megfelelő áramlásának folyamatos létezésétől, mint pl. a pénz, az anyagiak, a technológia, a munkaerő, a fogyasztói támogatás, szponzorok, és a tágabb közösség. Ezen erőforrások fölötti ellenőrzés gyakorlásának képessége ily módon fontos hatalmi forrásként szolgálhat a szervezeten belül és a szervezetek között. Alapítványi pénzekhez való hozzáférés, alapvető képességek, illetve nyersanyagok birtoklása, néhány értékes számítógépes programhoz, új technológiához való hozzáférés ellenőrzése, vagy még inkább a különleges vevőkörhöz, támogatóhoz való hozzáférés az egyéneknek tekintélyes szervezeti hatalmat kölcsönözhetnek. Ha az erőforrás szűkösen méretezett és néhányan függnek annak elérésétől, akkor ez csaknem bizonyosan hatalommá fordítható le. Az erőforrás típusú hatalomhoz a két kulcsszó: szűkösség és függőség.

Amikor az erőforrásokkal kapcsolatos hatalomról kezdünk beszélni, a figyelem főleg a pénz szerepére összpontosul, mivel a pénz az egyik legképlékenyebb erőforrás és rendszerint átkonvertálható a többi erőforrássá.

Egy értékes képességekkel megáldott ember, precíz nyersanyaggal rendelkező támogató, egy új projekt lehetőségéről információval bíró személy gyakran bírható rá, hogy értékes erőforrásait vonzó árra változtassa. A pénz támogatássá, patronálássá, fenyegetéssé, ígéretekké, vagy lojalitás megvásárlásává, szolgáltatássá, segítséggé vagy egyszerűen szolgálatkészséggé is konvertálható.

Ennél fogva nem csoda, hogy sokféle szervezeti politika veszi körül a költségvetési eljárást és az anyagi erőforrások elhelyezésének ellenőrzését. Amint azt Jeffrey Pfeffer a Stanford Egyetemről kifejtette, az ilyen hatalom használata alapvetően kapcsolódik az egyénnek ahhoz a képességéhez, hogy ellenőrizze az anyagiak tetszés szerinti használatát. Nem szükségszerű teljes körű ellenőrzést gyakorolni az anyagi természetű döntések mindegyikén. Elegendő, ha valaki elég ellenőrzéssel rendelkezik azoknak a legalapvetőbb köteleknek a húzogatása felett, amelyek a széleken okoznak változásokat. Ennek az az oka, hogy a szervezet számára elérhető legtöbb anyagi erőforrás a megfelelő működés fenntartására fordítódik. Az ilyen működés tekintetében történő változtatások rendszerint hasznosak, a döntések azért születnek, hogy növeljék vagy redukálják a jelenlegi kiadásokat. A pénzfolyam növelésének vagy csökkenésének képessége az, amely hatalmat ad. Ennél fogva, ha egy vezető szert tehet el nem kötelezett erőforrásokhoz való hozzáférésre, amelyet tetszés szerinti módon tud használni (pl. zsíros alapítványok), nagy befolyást képes kiépíteni a szervezeti fejlesztés jövőjére, és egyúttal meg tudja vásárolni azoknak az elkötelezettségét is, akiknek ezen erőforrások hasznából előnyük származik. Hasonlóan egy, a szervezethez nem tartozó valaki, aki felelős azokért a döntésekért, amelyekkel a szervezet anyagi támogatása folytatható marad, olyan pozícióba kerül, amellyel jelentékeny befolyást tud gyakorolni a szervezet gyakorlati dolgaiban és politikájában.

Ez a befolyás gyakran nincs is arányban az aktuálisan adott összeggel, mivel a szervezetek alapvetően függnek azoktól a marginális összegektől is, amelyek lehetővé teszik számukra a manőverezést.

A szervezetekben gyakori a tendencia arra, hogy egy évig pangásban legyenek úgy, hogy elkötelezettséget vagy a következő évre elvárásokat teremtsenek pl. fizetésemeléssel, amelynek az ismétlését a következő évben is el fogják várni, olyan munkaerők kinevezésével, akiknek a kinevezését meg kell újítani (határozott idejű szerződések), vagy éppen új program indításával, amelyet a dolgozók folytatni szeretnének majd - mindezek a marginális adományozó számára jelentékeny hatalmat kölcsönöznek. Az anyagi természetű hatalommal kapcsolatban megtárgyalt elvek a másfajta erőforrásokkal kapcsolatosan is alkalmazhatók. A fontos pont az, hogy a hatalom azoknak az erőforrásoknak az ellenőrzésében rejlik, amelyektől a szervezet a megfelelő működés vagy az új kezdeményezések tekintetében függ. Mindenekelőtt egy függőségnek kell kialakulni, mielőtt valaki képes ellenőrizni, és az ilyen ellenőrzés a hatalmát a kérdéses erőforrások szűkösségéből és limitált hozzáférési lehetőségéből eredezteti. Mindegy, hogy a pénz, a képességek, az anyagiak, a munkaerő ellenőrzéséről vagy éppen a kulcsszerepben lévő döntéshozó érzelmi támogatásának gondoskodásáról beszélünk, akinek segítségét és barátságát értékeljük; az elvek ugyanazok maradnak. Minél inkább machiavellisták vagyunk, annál könnyebben látjuk ezeket az elveket, amelyek utat mutatnak a hatalom növelésének stratégiájára a kritikus erőforrások tervezett ellenőrzésén keresztüli függőség megteremtésével.

Az egyén hatalma azzal is növelhető, ha csökkenti a másoktól való függőségét. Ezért van az, hogy sok vezető és szervezeti egység szeret saját zsebre erőforrásokat teremteni. Az erőforrások ilyen, látszatra szükségtelen duplikációi a szervezetben, ahol minden részlegnek megvan ugyanaz a kevéssé használatos gépparkja vagy szakértői csoportja, vagy olyan tartalék munkaerői, akiket a csúcsidőszakban használhatnak, gyakran azoknak a kísérleteknek az eredményei, hogy az egyén vagy a részleg csökkentse másoktól való függőségét.

A szervezeti struktúra, szabályok, regulációk használata

A szervezeti struktúrát, a szabályokat, a regulációkat és az eljárásokat leggyakrabban a feladatok teljesítésének segítésére szolgáló racionális eszközöknek tekintjük.

Ezeknek a dolgoknak a politikai látóképe mindazonáltal azt is jelenti, hogy sok szituáció gyakran jobban érthető meg úgy, mint a politikai ellenőrzésért folytatott harc visszatükröződése és terméke. Tekintsük az alábbi esetet, amelyet magam elemeztem egy brit "Új Városért" fejlesztési vállalatnál. A kérdéses vállalatot az 1960-as évek elején alapították azért, hogy egy kiöregedett ipari övezetből egy új várost fejlesszenek ki. A funkcionális szervezetet különböző osztályokkal alapították (gazdasági, jogi, adminisztratív- és reklámrészleg, lakásügyi, építészeti, tervezési és műszaki szolgáltatások), amelyek az általános igazgatónak tartoztak jelentési kötelezettséggel, míg az igazgató az igazgatótanácsnak.

A 60-as évek végén az igazgatótanács elnöke egy energikus üzletember lett. A vállalat jogi osztályának vezetőjét kinevezte általános igazgatónak, és a megüresedett jogi osztályvezetői posztot két részre osztotta, kreált egy új vállalati titkári állást és meghagyta a jogi osztályvezetői posztot is, csak a funkciók szűkebb skálájával. A titkári állást az igazgatótanács elnöke által megnevezett személlyel töltötték be, akivel az elnök egy másik szervezetben hasonló kapacitással együtt dolgozott. Az elnök és a titkár elkezdtek szorosan együtt dolgozni, az igazgatótanács pedig belegyezett, hogy a titkár direkt módon léphessen kapcsolatba az igazgatótanáccsal, az általános vezető kikerülésével. Az elnök a szervezet napi működésével törődött, gyakran kikerülve az általános igazgatót, akinek a helyzete így elég nehézzé vált.

Ez a helyzet meglehetősen váratlanul ért véget éppen egy évvel később az elnök váratlan leköszönésével (válaszul egy ellentétes politikai alapkérdésre). Az új elnök megválasztásával, aki érdekelt volt abban, hogy a szervezet működésével kapcsolatos feladatok ellátását az általános vezetőre bízza, a vállalaton belül a hatalmi viszonyok drámai módon megváltoztak. Az általános vezető fokozatosan kiépítette az ellenőrzését az osztályvezetők felett, akik közül sokan az előző elnök ideje alatt meglehetős hatalomra tettek szert. Az új elnök megközelítése az volt, hogy saját ellenőrzése alá vont sok olyan funkciót, amelyek a titkár ellenőrzése alatt voltak, és más részlegekkel kapcsolatos felelősségeket is átszervezett. Például az építészeti és tervezési osztály funkcióit két részre bontotta, megalapítva egy új tervezési osztályt és egy olyan új osztályt, amely a kutatásokkal foglalkozott. A főépítész, aki az előző elnök "uralkodása" idején erős ügyvezető volt, a mozgás következtében elment a szervezettől, törést okozva az általa vezetett részlegben. Ezeket a strukturális áttervezéseket a későbbiekben további változások követték, amelyek lefokozó hatásúak voltak a funkcionális osztályok vezetőire, és nem tartott túl hosszú ideig, hogy számosan elhagyták a szervezetet, beleértve a titkárt is.

Bár ezeket a strukturális változtatásokat technikai kategóriákként azonosították, ezek politikai tekintetben is motiváltak voltak az ellenőrzés alapkérdésével kapcsolatban. A vállalat az energikus elnöke által bevezetett kezdeti változtatásokat úgy tervezte meg, hogy gazdagítsa a szervezeten belüli saját ellenőrzését, gyöngítve ezáltal az általános vezető befolyását. Az elnök leköszönése után bevezetett változtatásokat elsődlegesen azért tervezték, hogy segítsenek az általános vezetőnek visszaszerezni az ellenőrzést a hatalommal bíró osztályvezetőkön. A strukturális változás része volt a hatalmi játéknak, amellyel limitálni lehetett más kulcsszereplők befolyását és szerepét.

Az eset körülményei lehet, hogy egyedülállóak, de a minta eléggé általános, mivel a szervezeti struktúrát leggyakrabban politikai eszközként használják. A szervezeti differenciálódásra és integrálódásra vonatkozó tervek, a centralizáció, decentralizáció megtervezése és a mátrix szervezetekben fellépő feszültségek gyakran vonják maguk után a hatalommal, az autonómiával, a részlegek és személyek kölcsönös függőségeivel kapcsolatos rejtett terveket. A szervezeten belül egy csoportnak vagy egy részlegnek gyakran nyilvánvaló taktikája, hogy lefokozza az egyének csoportjának vagy funkciójának fontosságát, vagy alkalmazza az ún. "Oszd meg és uralkodj!" stratégiát, amely széttördeli a potenciális hatalmi alapokat. Ezt a taktikát mutatja be a fenti esettanulmány is, és jelen volt számos más "Új Város" vállalatnál is.

Ennél a vállalatnál például a közösségi fejlesztési funkciót, amely más vállalatoknál rendszerint osztály szinten nevesül, alacsonyabb sorba helyezték, egy kis alosztályra, a jogi osztály vezetőjének ellenőrzése alá, akinek erről a munkáról kevés ismerete volt, és az nem is érdekelte őt.

A közösségi fejlesztéssel foglalkozó dolgozók, akik a tervezési ügyekben rendszerint radikális szerepet játszottak, helyesen ismerték fel, hogy a szervezeti struktúrán belüli szokatlan elhelyezkedésük az általános vezető azon vágyát tükrözte, hogy csökkentse a befolyásukat és kirekessze őket az osztályvezetői értekezletekből. Ugyanez az általános vezető megkísérelte elfojtani a hierarchia középszintjén lévő projektcsoportok kifejlődését, amelyek a bürokratikus struktúra helyett a mátrix típushoz tolhatták volna a szervezetet. Az általános vezető erős, tekintélyelvű ellenőrzést kívánt gyakorolni az osztályvezetőin keresztül a projektcsoportok elbátortalanításával és az osztályvezetők, részlegek közötti kereszt-integrációkért való felelőssé tételével. A ranglétra közepén lévő sok tervezési szakember elbátortalanodott az autonómia és a befolyásuk hiánya miatt, és hamarosan számosan elhagyták a szervezetet.

A szervezeti tervezés és áttervezés folyamatát kísérő feszültségek ilyen módon nagy betekintést adnak a szervezeti hatalmi struktúrába. A szervezeti struktúra merevsége és tehetetlensége is a hatalmi szerkezetet mutatja, mivel az emberek gyakran óvják a létező struktúrákat azért, hogy a belőle számukra eredő hatalmat védjék. Például az emberek és a részlegek gyakran ragaszkodnak az idejétmúlt munkaköri leírásokhoz, a szervezeti tervezéshez, pl. ellenállva a komputer-technológia alkalmazásának, mert a szervezetek egyik iróniája, hogy a munkakörök és a részlegek megtervezése, amelyet eredetileg azért hoztak létre, hogy a dolgozók munkáját ellenőrizzék, használható a munkavállalók számára is, felügyelőik ellenőrzésére.

Ugyanez igaz a szabályokkal és a hivatalos eljárások más fajtáival kapcsolatban is. Mint ahogy egy munkaköri leírást a munkavállaló használhat arra is, hogy definiálja, mit nem kell megtennie ("ez nem az én munkám része", vagy "nem ezért kapom a fizetésemet"), a szabályok és a szabályozók gyakran bizonyíthatóan kétélű fegyverek. Az angol vasútnál találhattunk erre kiemelkedő példát, amikor a munkavállalók úgy mutatták meg hatalmukat, hogy "a szabályoknak megfelelően dolgoztak". Ahelyett, hogy sztrájkba léptek volna további követelésekért vagy panaszaik felvonultatására, azt az eljárást követték, amely drágán bizonyította a munkavállalók hatalmát. Hiszen fizetésüket nem lehet elkobozni, a társaság gyakran deklarálja "a szabályoknak megfelelő munkavégzést", amikor is a munkavállalók pontosan azt csinálják, amit a vasúti társaság által kifejlesztett előírások megkövetelnek tőlük. Az eredmény, hogy alig néhány vasút indul el időben, a menetrend zavaros, és az egész vasúti rendszer gyors ütemben áll át a csigalassúságra, hacsak nem áll le teljesen. A szabályokat természetesen azért alkották, hogy a munkavállalók ellenőrizhetők legyenek, hogy az utasok biztonságát megóvják, és - ami ugyanolyan fontos - hogy megóvják a vasúti hatóságokat, mivel egy súlyos baleset esetén a szabályok és felelősségek világos struktúrája segít a hiba helyének megtalálásában. Az egyetlen baj az, hogy olyan sok szabály van, hogy ezek a teljes vasúti rendszert csaknem működésképtelenné teszik. A normális működés ezért megkívánja, hogy a dolgozók leegyszerűsítsék ezeket. Az angol vasút természetesen ebben a tekintetben nem egyedülálló. Sok szervezetnek vannak hasonló szabályai, amelyeket - mint ahogy azt a dolgozók jól tudják - nem alkalmaznak rutinszerűen.

Ezeknek a szabályoknak a fontosságát az alkotóik számára azok a nyilvános vizsgálatok mutatják fel világosan, amelyek a súlyos balesetek után következnek, amikor is a nyomozók az esemény jeleit összehasonlítják a hivatalos szabályozásában leírt formákkal, hogy megtalálják a vétkest. Néha fény derül durva gondatlanságra is.

De gyakran a baleset nem más, mint amit Charles Perrow a Yale Egyetemről "normális baleset"-nek nevez abban az értelemben, hogy ennek a valószínűsége beépült a rendszer természetébe. A balesetet kísérő megsértett szabályokat azelőtt is több ezerszer megsértették, amint az a normális munkagyakorlat része, hiszen normális munka nem létezik a szabályok megsértése nélkül.

Azok az angol vasutasok, akik másokhoz hasonlóan alkalmazták "a szabályszerű munkavégzést" a gyakorlatban, felfedezték, hogyan használhatják fegyverként az ellenőrzés megtervezését, és hogyan lehet büntetni az ellenőrzéssel - másokat.

Így tehát mindazon megalkotott szabályokat és előírásokat, amelyeket gyakran hívnak segítségül és használnak mind előremutató, mind a múltba visszatekintő módon, a hatalmi játék részének tekinthetjük.

Minden bürokratikus szabályozás, döntéshozatali kritérium, tervek, ütemtervek, előléptetések, teljesítményértékelési követelmények és más szabályok, amelyek a szervezeti működéshez vezetnek, potenciális hatalmat adnak mind az ellenőrzőknek, mind az ellenőrzötteknek. Az akadálytalan tevékenységek érdekében tervezett szabályokat a tevékenységek blokkolására is fel lehet használni. Mint ahogy a bírák hivatásszerűen mindig találnak egy olyan új nézőpontot, amelyet félreérthetetlen szabályként tüntetnek fel, éppúgy sok szervezeti tag is képes segítségül hívni a szabályokat olyan módon, ahogyan senki nem gondolja, hogy lehetséges volna. Tehát a szabályok valaki előnyére való fordításának képessége a szervezeti hatalom fontos forrása, és mint a szervezeti struktúra esetében, egy olyan kiharcolt terepet definiál, amelyet örökké újratárgyalnak, konzerválnak vagy védenek.

A döntési eljárások ellenőrzése

A döntéshozatali eljárások kimenetelére gyakorolt befolyás képessége jól felismert hatalmi forrás és a szervezetelméleti irodalomban jelentős figyelmet érdemel. Mivel a szervezetek nagy méretű döntéshozatali rendszerek, az az egyén vagy egy csoport, aki/ami nagy befolyást tud kiépíteni a döntési eljárásokra, nagy befolyást tud a szervezet ügyeire is gyakorolni. Ennélfogva nem csoda az idő, az energia és az az aprólékos figyelem, amelyet sok hataloméhes nő vagy férfi az értekezletek végtelen fonalának szentel. Ezek a politikus alkatú emberek - ahogyan őket gyakran ismerik - azoknak a terveknek megfelelően manipulálva haladnak előre, amelyek az általuk vágyott döntések megalkotásában gyakran rejtve maradnak. Ezek azok a rejtett tervek, amelyek sokuk számára lehetővé teszik, hogy győztesként bukkanjanak fel a patthelyzetben befejeződő, órákon át tartó értekezletek végén. Hiszen a szervezeti döntéshozatal politikája gyakran kívánja meg a készülő alapvető döntések megelőzését és olyan vágyak táplálását, amelyeket valaki valójában szeretne elérni.

Amikor a döntéshozatalban hasznosított hatalomfajtákról beszélünk, érdemes három, egymással kölcsönösen kapcsolatban lévő elem között különbséget tenni: a döntések premisszái, a döntési eljárás és a döntések alapkérdései, céljai között.

A döntéshozatal egyik leghatékonyabb módja az, ha lehetővé tesszük a döntés késleltetését. Mivel a szervezeten belüli politikai tevékenység sarkalatos pontja a tervek ellenőrzése és más döntési premisszák, amelyek befolyásolják, hogy egy adott döntés hogyan érhető el, létezhet olyan út, amely bizonyos alapkérdések felszínét nem is érinti. Egy alapkérdés explicit tárgyalását elkerülve elérhetjük pontosan azt, amit akarunk. Például egy szervezetben, ahol a tagok szeretnének egy szakszervezetet alakítani, vagy ahol egy új programterület felé való nyitás érdekében koalíció formálódik, ezek a kulcsfontosságú döntések elkerülhetők vagy késleltethetők marginális, bár jelentőségteljes változtatások beindításával azért, hogy a figyelem arra terelődjék. Az a taktika, hogy megelőzzük, hogy meghatározott témák alapkérdéssé váljanak, gyakran népszerű azok számára, akik meg akarják őrizni a status quot.

A döntési premisszák tudatos manipulációja mellett gyakran található nagyszámú nem tudatos vagy szocializált ellenőrzési elem is. Amint azt Charles Perrow megjegyezte, a szókincsbe, a kommunikáció-struktúrákba, a viselkedésbe, hiedelmekbe, szabályokba és eljárásokba számos elkülönült ellenőrzési lehetőség is beépült, amelyek - bár nem kérdőjeleződnek meg - a határozatok kimenetére döntő befolyást gyakorolnak. Ezek a tényezők alakítják a döntési premisszákat, alakítva az utat, ahogy gondolkodunk és cselekszünk. Azok a víziók, hogy mik a problémák és kérdések, és hogyan lehet ezeket megerősíteni, gyakran mentális kényszerzubbonyként működnek, amelyek meggátolnak bennünket abban, hogy az alapelképzeléseinket és az elérhető alternatív cselekvési folyamatokat más módokon alakítsuk ki. Sok ilyen kontraszt épül be a szervezeti feltételezésekbe, hiedelmekbe, és gyakorlatba arról, hogy "mi, mi vagyunk" és "mi itt így csináljuk a dolgokat".

A döntési eljárások ellenőrzése rendszerint láthatóbb, mint a döntési premisszák ellenőrzése. Hogyan kell egy döntést meghozni? Kit kell belevonni? Mikor van valami döntésre készen?

A vezetőnek jelentős hatása van a döntések kimenetelére annak meghatározásával, hogy vajon a döntést előbb kell-e meghozni, s utána jelenteni megfelelő helyeken; vagy egy bizottság elé kell-e vinni, és ekkor milyen, melyik bizottság elé; vajon teljes jelentést kell-e róla írni; vajon feltűnik-e a munkatervben, ahol valószínűleg "vadló betörésre" (vagy épp sétagaloppra) számíthatunk; és azzal is, hogy a döntést az értekezlet elején vagy a végén beszéljék-e meg. A döntések meghozatalát irányító alapszabályok ennélfogva fontos változók, melyeket a szervezeti tagok manipulálhatnak és "keverhetik a kártyát" az adott cselekvésért és az ellen.

A döntéshozatal ellenőrzésének utolsó fázisa a döntések feltett alapkérdéseinek és céljainak és az alkalmazott értékelési kritériumoknak a befolyásolása.

Az alapkérdések és a célok a legdirektebb módon jelentések elkészítésén és a döntéseket megalapozó tárgyalásokban való közreműködéseken keresztül alakíthatók. A különleges kontrasztok fontosságának nyomatékosításával, a döntések meghozatalához szükséges alternatívák kiválasztásával és értékelésével, bizonyos értékek és eredmények fontosságának megvilágításával a döntéshozók jelentős befolyást tudnak kiépíteni a tárgyalásokból kibontakozó döntésekre. Ékesszólás, a tények szigorú felsorolása, szenvedélyes elkötelezettség, valódi állhatatosság vagy kitartás vihetik végül is győzelemre a napot, személyes hatalmat adva az egyénnek az olyan döntések befolyásolására, melyekben érdekelt.

A tudás és az információk ellenőrzése

Jórészt a fentiekben kifejtettekből nyilvánvaló - különös tekintettel a döntési premisszák ellenőrzésére -, hogy a hatalom megnő annak az egyénnek a kezében, aki képes a figyelmet az alapkérdésekre irányítani oly módon, hogy hatást gyakorol a döntéshozatali eljárás realitásának meghatározására. Ez hívja fel a figyelmet az ismeret és információ, mint hatalmi források kulcsfontosságára. Ezen kulcsforrások ellenőrzésével egy személy szisztematikusan befolyásolhatja a szervezeti szituációk meghatározását és megalkothatja a függőségi mintákat. Mindkét tevékenység önmagában is figyelemre méltó.

W. I. Thomas amerikai szociálpszichológus megfigyelte, hogy ha az emberek a szituációkat valósként definiálják, akkor valós lesz a következtetésük is. Sok képzett szervezeti politikus ezt a véleményt ülteti át a gyakorlatba úgy, hogy ellenőrzi az információ áramlást és a különböző emberek számára elérhető ismereteket, befolyásolva ezáltal számukra a szituációk érzékelését, valamint az utat ezekkel a helyzetekkel kapcsolatban. Ezeket a politikusokat gyakran nevezik "kapus"-nak, mert nyitják, zárják a kommunikációs csatornákat, szűrik, összefoglalják, elemzik az információkat, ily módon alakítva a saját világképükkel összhangban az érdekeiknek megfelelő ismereteket. A szervezeti struktúra sok aspektusa, különösen a hierarchia és az osztályokra bontás befolyásolja, hogyan áramlik az információ, és ezeket széleskörűen használják a nemhivatalos "kapus"-ok saját előrehaladásuk érdekében. A különleges információk áramlásának csökkentése és felgyorsítása egyszerű eljárásával vagy időben elérhetővé tehetünk információkat vagy túl későivé ahhoz, hogy a befogadó használni tudja azokat.

Az információ ellenőrzésének szervezeten belüli felkutatása gyakran kapcsolódik a szervezeti struktúra kérdéseihez. Például sok csata és harc folyt a központi számítógépes rendszer ellenőrzéséért és használatáért, mert a számítógépek ellenőrzése gyakran jár együtt az információáramlás ellenőrzésével és az információs rendszer megtervezésével.

Sok pénzügyi és más féle információ áramlásával kapcsolatos szervezeti egység hatalma kötődik ehhez a tényhez. A pénzügyi személyzet nemcsak azért fontos, mert a forrásokat ellenőrzi, hanem mert a források használatával kapcsolatos információkat is ellenőrizi és meghatározza. Ők a költségvetés tervezésének befolyásolásával, a kiadásokat ellenőrző információs rendszerekkel képesek befolyásolni a szervezeten belül azt, hogy mit foghatnak fel fontos információként azok, akik az információt az ellenőrzés alapjaként használják, valamint azok, akik ezen ellenőrzéseknek a tárgyai. Amint a döntéshozatali premisszák befolyásolják a készülő döntések fajtáit, úgy a rejtett és gyakran meg sem kérdőjelezett feltevések is, amelyeket az információs rendszer tervezésébe beépítettek, a mindennapos tevékenység strukturálásának szintén alapvető fontosságú részei lehetnek.

Az alapkérdések sokasága a mikroprocesszoros problémák tekintetében is a hatalom kérdése körül forog. Az új információáramlási technológia megteremti a lehetőséget a közös adathalmazhoz való hozzáférés megtöbbszörözésére és a centralizált információs rendszer helyett a helyi információs rendszer kiépítésének lehetőségére. A technológia elvben felhasználható a perifériák vagy a szervezet helyi szintjén lévők hatalmának növelésére, ellátva őket a munkájukhoz kapcsolódó azonnali és releváns adatokkal, támogatva ezzel az önellenőrzést a centralizált ellenőrzés helyett. A gyakorlatban ezt a technológiát inkább a központi hatalom növelésére használják. Az ilyen rendszerek tervezői és felhasználói pontosan tudatában vannak az információ hatalmának úgy, hogy bizonyos tevékenységeket decentralizálnak, a saját teljesítményükre vonatkozóan már meglévő tevékenységeket pedig centralizálnak. Ily módon az ügyvezetők a világ távoli pontjain, az utazási iroda személyzete egy felügyelet nélküli irodában, a munkások a gyárban a számítógép éber pillantása alatt dolgoznak, amely szinte minden mozdulatot jelent valakinek az információs rendszer központjában.

A szervezeti realitás és az ellenőrzés gyakorolása definíciójának megformálásán túl az ismeret és az információ a függőség mintáinak szövésére is felhasználható. A megfelelő információt a megfelelő időben birtokolva - a kulcsadatokhoz való kizárólagos hozzáférés birtokában, vagy egyszerűen demonstrálva a tények hatékony módon való szintetizálásának és rendbe szedésének képességét -, a szervezeti tagok növelhetik az általuk gyakorolt hatalmat a szervezeten belül. Sok ember ezeket a képességeket szisztematikus úton fejleszti és féltékenyen őrzi vagy blokkolja a létfontosságú ismeretekhez való hozzáférést, hogy növelje "nélkülözhetetlenségét" és szakértői státuszát. Nyilvánvalóan a szervezet más tagjainak érdekében áll az ilyen kizárólagosság letörése és a hozzáférés szélesítése, következésképpen rendszerint megvan a szervezetekben az a tendencia, hogy ahol csak lehetséges, az értékelt készségek, képességek rutinná váljanak. Az a tendencia is megtalálható, hogy szert téve saját, önálló szakértőkre, letörjék meghatározott személyektől és osztályoktól való függőségüket. Ezért az osztályok szívesebben alkalmazzák saját specialistáikat még akkor is, ha ez több specialistát igényel a szervezeten belül, illetve átfedéseket eredményez.

Az ismeret és szakértelem használatával kapcsolatos szakértői hatalom utolsó szempontja, hogy vele legitimmé tehető az, amit valaki szeretne csinálni. A "szakértő" legtöbbször a tekintélynek és a hatalomnak olyan auráját viseli, amely jelentős súlyt adhat azoknak a döntéseknek, melyek a legtöbb kulcsszereplő által hozott döntések egyensúlyán nyugszanak.

A "határok" ellenőrzése

A szervezetben lévő hatalomról szóló bármely értekezésben figyelmet kell szentelni annak, amit néha "határ-menedzsment"-nek nevezünk. A határ fogalmát a szervezet különböző elemei közötti "interface" vonatkozásában használjuk. Így beszélhetünk a különböző munkacsoportok vagy osztályok közötti határról, illetve a szervezet és környezete közötti határról. A határoknál történő tranzakciók nyomon követésével és ellenőrzésével az emberek jelentős hatalmat tudnak kiépíteni. Például lehetővé válik valaki csoportján, osztályán vagy az egész szervezeten kívül feltűnő változások nyomon követése és gyors válaszok kezdeményezése. Aki szert tesz a kritikus kölcsönös függőség ismeretére, azon keresztül képes az ellenőrzés mértékét biztosítani.

Nyerni lehet az olyan kritikus információkhoz való hozzáférésből is, amelyek az illetőt különleges hatalmi pozícióba helyezik, amelyekkel tolmácsolható, mi folyik a külvilágban, s ennélfogva lehetséges meghatározni azt a szervezeti realitást, amely a cselekvést irányítani fogja. A határok közötti tranzakciók ellenőrizhetők egy ún. buffer funkció megalkotásával is, amely lehetővé tesz, sőt bátorít bizonyos tranzakciókat, mialatt másokat blokkol.

A legtöbb vezető a szervezet minden szintjén űzi ezt a fajta "határ-menedzsment"-et, oly módon, hogy közreműködik a hatalmukban. Sok szervezeti szerepnek, mint például a titkár, speciális helyettes, programvezető vagy mindenféle összekötő személy szerepe, ez az eljárás is fontos eleme. Az ilyen szerepekben az emberek gyakran tesznek szert olyan hatalomra, amely formális státuszukon messze túlmutat. Például sok titkár és helyettes nagy hatással lehet főnöke gondolataira egy adott szituációról, meghatározva, kinek van lehetősége bejutni a vezetőhöz és mikor; s az információ irányításával oly módon, hogy a szervezetben bárhol felbukkanó események és tevékenységek fontosságát előtérbe helyezi vagy éppen lecsökkenti. A "határ-menedzsment"-re kiemelkedő példát a Nixon vezette Fehér Házban találunk, ahol Nixon főtanácsadói, Richard Erlichman és Bob Halderman szoros ellenőrzést gyakoroltak az elnökhöz való bejutás felett. Ily módon képesek voltak az elnök nézőpontját irányítani azzal kapcsolatban, mi történik a Fehér Házban és máshol. Az ominózus Watergate-ügy és az elnökség összeomlásának egyik alapkérdése az volt, hogy vajon Nixon tanácsadói lehetővé tették-e számára a Watergate betörést illető kritikus információk ismeretét. Erlichman és Halderman a "határ-menedzsment" szakértői voltak, fő stratégiájuk a hatalom megszerzésére megtalálható az egész világon a különböző szervezetfajták mindegyikében. A "határ-menedzsment" segít integrálni az egységet a külvilágba, de felhasználható az egység izolálására is úgy, hogy az autonóm módon funkcionálhasson.

A személyek, csoportok, sőt az osztályok általi autonómia keresése a szervezeti élet hatalommal teli vonása, mert sok ember szereti teljes ellenőrzése alá vonni saját életét.

A határ-menedzsment támogatja ezt a keresést, mivel gyakran megmutatja azt az utat, amellyel az egység megteremtheti az autonómia feltételeit, és megmutatja azokat a stratégiákat, amelyek az autonómiától való félelmek elhárítására használhatók. A csoportok és az osztályok gyakran kísérlik meg egyesíteni határaikon belül a kulcsképességeket és forrásokat, és szelektív toborzással ellenőrizni a belépéseket. Abban is gyakran szerepet vállalnak, amelyet Erving Goffman szociológus "elkerülési rituálék"-ként emleget, nevezetesen, hogy az alapkérdések tisztázását és a potenciális problémákat úgy vezessék fel, hogy kölcsönös függéseiket elkerülhessék.

Az autonómia felkutatása - természetesen - gyakran mérhető a rendszerben bárhol dolgozó vezetők által kezdeményezett szembefordulási stratégiákkal. Ezek a vezetők megkísérelhetik a csoportkohézió letörését saját képviselőik vagy szövetségeseik kulcspozíciókba juttatásával, utakat találhatnak a csoport számára elérhető gyenge erőforrások minimalizálására, vagy bátoríthatják a szervezeti átszervezést, mely növeli a kölcsönös függőséget és minimalizálja az autonóm cselekvések következményeit. A "határ-tranzakciók" ily módon gyakran írhatóak le a kontrollra és az ellenkontrollra irányuló versengő stratégiákkal. Sok csoport és osztály sikeres az autonómia jelentős fokának megszervezésében és pozíciója védelmében úgy, hogy a szervezetet inkább páros csoportok és osztályok laza rendszerévé, mint magasan integrált rendszerré teszi.

A bizonytalansággal való megbirkózás képessége

Az egyik igen implicit hatalmi forrás, melyet a fentiekben tárgyaltunk, a szervezet mindennapos működését befolyásoló bizonytalansági tényezőkkel való megbirkózás képessége. A szervezet magában rejti a kölcsönös függőség bizonyos fokát, így aztán a diszkontinuitás vagy a szervezet egy részében lévő megjósolhatatlan szituációk mindig jelen vannak a szervezet működésében. Az ilyen bizonytalanságokkal való megbirkózás képessége számottevő hatalmat ad az egyénnek, egy csoportnak vagy alegységnek a szervezet egészére nézve. E képesség gyakran szorosan kötődik az egyén szervezeten belüli teljes munkamegosztásban meglévő helyéhez. Általánosan mondva, kétfajta bizonytalanság van. A környezeti bizonytalanság (pl. a piac, a nyersanyagok, az anyagiak tekintetében), amely nagy lehetőséget szolgáltathat azok számára, akik, szerződésekkel vagy egyéni képességeikkel rögzítik a problémákat, így minimalizálva azok hatásait a szervezet egészére vonatkozóan. A szervezeten belüli működési bizonytalanságok pedig, (pl. a termelésre vagy adatfeldolgozásra használatos fontos géppark meghibásodása) segíthetnek a hibakeresőknek, a fenntartó személyzetnek vagy másoknak a képességek és készségek rekvizitumaival, a normális működést visszaállító képességükkel hatalmat és státuszt biztosítani. A hatalom mértéke, amely megnő azoknál az embereknél, akik képesek megbirkózni mindkét fajta bizonytalansággal, elsődlegesen két tényezőtől függ: először is képességük helyettesíthetőségének mértékétől, és ennélfogva a kényelemtől, amellyel ezek az emberek helyettesíthetők; másodszor funkciójuk központiságától a szervezet egész működését illetően.

A szervezetek, amikor csak lehetséges, megpróbálják redukálni a bizonytalanságokat, rendszerint úgy, hogy ütköztetik azokat, vagy úgy, hogy rutin eljárásokat vezetnek be. Például a kritikus erőforrások raktárait különböző forrásokból építhetik fel, a karbantartási programokat a technológiai hibák minimalizálása céljából fejleszthetik ki, és az embereket úgy képezhetik ki, hogy foglalkozni tudjanak a környezeti véletlenekkel.

Természetesen néhány szituáció csaknem mindig fennmarad, mivel természetükből következően a bizonytalan helyzeteket nem lehet pontosan megjósolni, és nem lehet nekik gátat vetni. Ráadásul azok, akik tudják, hogy a bizonytalanság legyőzésének képessége milyen hatalmat jelent a számukra, gyakran meg is őrzik a hatalmukat, biztosítva ezzel azt is, hogy a bizonytalanság folytatódjék és néha manipulálva a helyzeteket úgy, hogy a bizonytalanság még nagyobbnak tűnjék, mint amilyen a valóságban.

A szervezet működésének módjára vonatkozó bizonytalansági befolyás megértésekor a különböző csoportok és osztályok közötti hatalmi kapcsolatokat is jobban megértjük. Azok a feltételek is világosabbak lesznek, amelyek mellett a szakértő vagy a hibakereső játékba lendül. Érthetővé válik azoknak a változatos hatalomfajtáknak a fontos szerepe is, amelyek a fent megtárgyalt források ellenőrzéséből származnak. Gyakran a bizonytalanság létezése és a bizonytalansággal való megbirkózás képessége alkotják ezeket a fő okokat, azaz megmagyarázzák, hogy miért és hogyan tudja a többi hatalomfajta olyan nagy mértékben alakítani a szervezeti ügyeket.

A technológia ellenőrzése

A történelem kezdetén a technológia hatalmi eszközként szolgált az emberi képességek növelésére, hogy környezetünket manipulálni, ellenőrizni és rászedni tudjuk. A modern szervezetekben alkalmazott technológia hasonló funkciókkal rendelkezik. Felhasználójának olyan képességet ad, hogy a produktív tevékenységben lenyűgöző eredményeket érjen el, hogy manipulálni tudja ezt a produktív hatalmat és hatékonyabbá tegye a munkát a saját eredményeinek érdekében.

A szervezetek rendszerint életbevágóan függnek néhány alaptechnológia formától abban, hogy hogyan alakítják át a szervezeti inputokat outputtá. Ez lehet gyári futószalag, kapcsolótábla, központi számítógép vagy információ tároló rendszer, lehet intenzív termelő géppark, amelyeket pl. az olajfinomítókban, vegyszerek gyártásában vagy erőműveknél használnak. Az alkalmazott technológia fajtája a szervezeten belüli kölcsönös függőség mintáit befolyásolja, s ezáltal befolyásolja a különböző személyek és osztályok közötti hatalmi kapcsolatot is. Így van ez egy olyan szervezetben, ahol a technológia a szekvenciális függőség mintáit teremti meg, ahol az A feladatot a B előtt kell végrehajtani, amelyet viszont a C előtt kell befejezni. Itt a technológia bármely részét ellenőrző személy az egész rendszer szétszakításához is vezethető jelentős hatalomra tesz szert. Azokban a szervezetekben, amelyekben a technológia a termelés sokkal autonómabb rendszereiből áll, az egész rendszer működését befolyásoló ember vagy csoport hatása jóval korlátozottabb.

Az a tény, hogy a technológiának a hatalmi kapcsolatokra nagy befolyása van, az egyik fontos oka annak, miért okoznak a technológia megváltoztatására irányuló kísérletek a vezetők és a munkavállalók, illetve a szervezeten belüli különböző csoportok között nagy konfliktusokat. Egy új technológia bevezetése módosíthatja a hatalmi egyensúlyt. A futószalagos termelés bevezetése az iparban, amelyet a munkafolyamatnak a vezetők általi kontroll növelésére terveztek, szintén rendelkezik a gyári munkások és szakszervezeteik hatalmának nem várt növekedésével. A munka standardizálásával a munkavállalói érdekek alapján egységesített technológia bátorítja a közös cselekvést, és hatalmat is ad a dolgozóknak a termelési eljáráson keresztül, hogy ezt a cselekvést különösen hatékonnyá tegyék. A futószalag egyik részén a sztrájk teljesen leállíthatja százak, sőt ezrek munkáját. Az a technológia, amelyet egy kis embercsoport közös tevékenységére terveztek, különösen hatékony. Másrészről viszont az autonóm csoportok munkájának használatán, vagy a laza szövetű technológia más formáin alapuló eljárás széttördeli a dolgozók érdekeit. Az elsődleges szervezeti egységeket jelentő munkacsoportoknál a munka és a munkával járó jutalom/érdem növekszik. Ennélfogva a munkavállaló érdekei gyakran szorosabban kapcsolódnak ezekhez a csoportokhoz, mint az általános munkavállalói vagy foglalkozási csoportokhoz, akikkel az egységesülés és a kollektív cselekedet sokkal nehezebb; különösen, mivel versengő kapcsolatok fejlődhetnek ki a különböző munkacsoportok között. Mivel a csoportrendszerben a munka leállása nincs hatással a teljes működésre, hacsak más munkacsoportok nem ugyanazt csinálják, a dolgozók és szakszervezeteik hatalma a szervezet egészére nézve alaposan redukálódik.

Egy új termelési módszer, gépek, számítógépes lehetőségek bevezetése vagy bármely más technológiai változás, amely növelni fogja egy csoport vagy osztály hatalmát egy másik ellenében, komoly politikai kérdéssé fejlődhet. A munkavállalók csoportjai rendszerint világosan látják a hatalmi kapcsolatokban meglévő munkaviszonyokat és rendszerint készek erőforrásaikat és leleményességüket rendbe szedni azért, hogy harcoljanak a pozíciójukat fenyegető változások ellen.

A technológia ellenőrzésével kapcsolatos hatalom leginkább a szervezeti változtatást körülvevő konfrontációkban és tárgyalásokban látható, illetve amikor egyes csoportok kísérletet tesznek helyzetük szervezeten belüli fejlesztésére. Természetesen sokkal szövevényesebb úton is működhet ez a hatalomfajta. Egy különleges géppel vagy munkarendszerrel dolgozó munkavállaló megtanulja a működés összes csínját-bínját oly módon, amely gyakran jelentős hatalmat kölcsönöz számára. Korábban már bemutattuk, hogy a gépkezelők hogyan tudták használni ismereteiket gépeikről azért, hogy túljárjanak a munkát tanulmányozó szakértők eszén, akik megkísérelték lefektetni a munkanormákat. Képesek voltak technológiájuk használatának ellenőrzésére, hogy növeljék fizetésüket és ellenőrizzék a munka iramát. Ezt a fajta eljárást adott célokkal a különféle munkafajtáknál naponta használják. Az emberek manipulálják és ellenőrzik a technológiájukat, mint ahogy megtekerik és kicsavarják a szabályokat, regulációkat és munkaköri leírásokat. A technológia, amelyet a dolgozók munkájának ellenőrzésére és irányítására terveztek, ilyen módon gyakran a munkásellenőrzés eszközévé válik.

Interperszonális szövetségek, hálózatok és az "informális szervezet" ellenőrzése

Magas helyen lévő barátok, szponzorok, mentorok, a szervezeti támogatásra és egyéni céljaik előnybe juttatására összeállt koalíciók, informális hálózatok az alapkérdések érintésére, szondázására vagy éppen csak a "fuvallat" megérzésére, mindez hatalmi forrásként szolgálhat az adott ügyekben érdekeltek számára. Az egyén az egymásba kapcsolódó hálózatok változatos fajtáin keresztül szert tehet az érdekeinek megfelelő fejlődési előnyökre. Ezekkel az interperszonális befolyás változatos formáit terjesztheti ki azért, hogy ezeket a fejlesztéseket saját vágyainak megfelelően alakítsa, és előkészítse az utat azon javaslatok számára, amelyekben az előrehaladása miatt érdekelt. A képzett szervezeti politikus szisztematikusan építi fel és alakítja az ilyen informális szövetségeket és hálózatokat, ha csak lehetséges, mindezek segítségét és befolyását összekapcsolva, alappillérként azon a területen, amelyen működik. A szövetségek és a hálózatok nem szükségképpen az érdekazonosságok köré épülnek ki. Inkább az ilyen informális szervezetek követelménye, hogy legyen valamiféle alapja a kölcsönösen előnyös csereformáknak. A sikeres hálózat-, illetve koalícióépítésben az a fajta tudatosság is benne rejlik, hogy a barátok megszerzésén túl a potenciális ellenfeleket is kibékítse egymással. Emellett egy olyan törekvés is jellemzi őket, hogy a rövid távú kérdések mögé lássanak, és hogy utat találjanak a jelenben a jövő ígéreteire vonatkozó szervezett segítségnek. A sikeres koalícióépítő felismeri, hogy az ár a kölcsönös függés és kölcsönösség.

Az ilyen eljárások köré felépített koalíciók, szövetségek és hálózatok természetesen sokszor informálisak, és bizonyos mértékig láthatatlanok maradhatnak. A koalícióépítés felbukkanhat telefonbeszélgetésen, öregfiúk hálózatán vagy más baráti csoportokon, golf klubban vagy véletlen kapcsolatokon keresztül. Egy projekt kapcsán egymással találkozó emberek úgy találhatják, hogy vannak az életük más területére vonatkozóan is közös érdeklődési pontjaik. Informális beszélgetéseket kezdeményezhetnek az értekezleten, hogy teret biztosítsanak más irányú közös tevékenységüknek. A szervezeti életben található sok koalícióépítés az ilyen véletlen összetalálkozásokból indul el, vagy pedig tervezett informális találkozókon, ebédeken, fogadásokon. Néha persze a szövetségeket és a hálózatokat az intézményesített cserekapcsolatok változatos fajtái kovácsolják össze, mint például egy szakértői csoport vagy -társaság találkozói, és alkalmanként intézményesülnek az olyan formák megtartásában, mint a projekt team-ek, tanácsadói testületek, közös vállalkozások, vagy kartellszerű szervezetek.

Amint az a fenti példákból világos, a hálózatok a szervezeten belül is kialakulhatnak, de terjeszkedhetnek kifelé is, hogy kulcsembereket vonjanak be kívülről. A kapcsolatok néha explicit módon szervezetek közöttiek, mint az összekapcsolódó igazgatóságok, ahol ugyanazok az emberek szolgálnak a különböző szervezetek igazgatótanácsaiban. Minden hálózatban néhány játékos aktív, központi szerepet játszik, míg mások a peremen működnek. Néhányan másokénál több erőt szereznek, illetve közreműködnek a hálózat kialakításában a kölcsönös függőség azon szokásának/mintájának megfelelően, amelyen a szövetség kiépül.

A hálózatok és a koalíciók kiépítéséből származó megszerzett hatalmon túl sok szervezeti ember hatalma eredhet az ún. "informális szervezetek" néven ismert társadalmi hálózatokból. Minden szervezet rendelkezik informális hálózatokkal, ahol az emberi interakciók a társadalmi szükségletek változatos fajtáival találkoznak. Kollégák csoportjainak lehet meg az a szokása, hogy együtt járnak ebédelni, vagy péntekenként munka után beugranak egy italra vagy kialakíthatják életminőségük növelésének jelentését a munkában.

Az informális csoportok vezetői válhatnak olyan hatalmassá és csoportjukra nézve befolyásossá, mint bármely "hivatalos" vezető, és erősek lehetnek, akiket elismernek és respektálnak azért a tevékenységért, amely szervezetük működési területe. A testületi kultúrák fontosságának, mint a szervezetek sikereit meghatározó főbb tényezők jelentőségének manapság szentelt figyelem éles megvilágításba helyezi a vezetők és a társadalmi csoportok más, kulcspozícióban lévő tagjai által birtokolt hatalmat.

Az informális szervezeteknek egy másik változata azokban a szituációkban tűnik fel, amikor a szervezet egy tagja pszichológiai vagy emocionális függőséget tud a másikon teremteni. Ez különösen akkor lesz jelentős, amikor az alárendelt fél jelentős hatalmat húz más forrásokból. A testületi és a magánélet története tele van olyan példákkal, amikor a fő döntéshozó alárendeltje lesz hitvesének, szerelmének, titkárának vagy bizalmas barátjának, sőt egy önjelölt prófétának vagy misztikus embernek. A "trón mögötti hatalom" szindróma így azt eredményezi, hogy az informális társ nagy befolyást fejt ki arra, hogyan használja a hatalmát a döntéshozó. Míg az ilyen kapcsolatok rendszerint véletlenül fejlődnek ki, egyáltalán nem szokatlan, hogy az emberek az ilyen alárendeltségekből/függőségekből machiavellisztikus hatalmat szerezzenek.

Az ellenszervezetek kontrollja

A szervezetekben a hatalomhoz vezető másik út annak a megalapításában és kontrolljában rejlik, amelyet "ellen-szervezeteknek" nevezhetünk. Ezeknek legnyilvánvalóbb példái a szakszervezetek. Amikor emberek egy csoportjának sikerül relatíve kevés kézben összpontosítani a hatalmat, kézenfekvő, hogy a szembenálló erők koordinálják cselekedeteiket, és egy rivális hatalmi blokkot alkossanak. John Kenneth Galbraith közgazdász úgy írta le ezt a folyamatot, mint amikor valaki "az ellensúlyozó hatalom" fejlesztésében érdekelt. Így a szakszervezetek mintegy ellenőrzést fejlesztenek ki az iparban, ahol az ipari koncentráció magas foka található, a kormány és más szabályozási hivatalok ellenőrzéssel leplezik le a monopóliumok hatalmi túlkapásait, a termelés koncentrációját pedig gyakran egyensúlyozza a nagy szervezetek fejlesztése a kereskedelemben. Az áruházláncok például gyakran olyan úton fejlődnek, amely egyensúlyozza a nagy gyártók és ellátók hatalmát.

Az ellensúlyozó hatalom gyakorlásának stratégiája így a szervezetek befolyásolásának lehetőségét szolgáltatja, amikor is az egyén nem része a hivatalos hatalmi struktúrának, azonban kapcsolódva, vagy együtt dolgozva a szakszervezettel, fogyasztói szövetséggel, társadalmi mozgalommal, szövetkezettel, lobby csoporttal, vagy éppen állampolgári jogokat gyakorolva és nyomást gyakorolva a médiára, egy parlamenti képviselőre vagy kormányhivatalra, mégis megvan az útja az ellensúlyozó hatalmi kapcsolatok felé. Sok ember ilyenekből építi fel a karrierjét.

Így aztán az áruházi dolgozó szabadidejének nagy részét töltheti az ilyen szakszervezetekért végzett munkával, felemelkedhet a szakszervezet bürokratikus ranglétráján olyan szintre, ahol az idősebb vezetőkkel szemtől szembe találkozik. A szervezet legalsó szintjén lévő sok ember számára az egyetlen hatékony út, hogy munkás életüket befolyásolni tudják, ezen az ellensúlyozó hatalmi formán keresztül vezet. Ralph Nader, a fogyasztói érdekvédelem szószólója, sokkal nagyobb befolyást tudott gyakorolni az amerikai iparra, azt kritizálva és a vásárlók jogaiért harcolva, mint azt bármely, általa kritizált szervezet dolgozójaként tehette volna. Sok szociálisan tudatos ügyvéd, újságíró, akadémikus és más szakmai csoportok tagja találja meg a hatékony utat a befolyásolásra a kritika útján a gondjaik tárgyát képező szervezethez való csatlakozás nélkül. Az ellensúlyozó hatalmi elveket gyakran alkalmazzák a hatalmas konglomerátumok vezetői, akik valójában egy sakkpartit játszanak a környezetükkel, amikor a szervezeteket mint testületi biztosítékokat adják/veszik. Sok multinacionális cég kísérelte már meg hatalmának növelését versenytársai rovására a környezetével való alkudozással.

Szimbolizmus és a jelentés menedzselése

Egy másik fontos hatalmi forrás a szervezetekben az egyénnek abban a képességében rejlik, hogy rábír másokat, fogadják el azokat a realitásokat, amelyek előmozdítják azt, hogy az egyén a maga érdekének megfelelően győzzön meg valakit. A vezetés végül is képesség mások valóságának, realitásának definiálására. Míg a tekintélyelvű vezető megkísérli "megmondani", "eladni" vagy ráerőltetni a realitást alárendeltjeire, a demokratikusabb vezetők a szituációk definiálásakor lehetővé teszik, hogy mások is kialakíthassák nézőpontjukat. A demokratikus vezető befolyása sokkal inkább körmönfont és szimbolikus. Időt tölt azzal, hogy figyel másokra, összefoglal, integrál, irányítja, amit mondani kell, vezeti a beszélgetést, kulcsfontosságú közbevetéseket tesz, összeveti az imázsokat, ötleteket, értékeket, amelyek segítenek az érdekelteknek abban, hogy az adott szituációk értelmét kibogozzák.

A szituációhoz hozzárendelt jelentés menedzselésekor a vezető valójában azt a szimbolikus hatalmi formát kezeli, amely döntő befolyást gyakorol arra, hogyan érzékelik az emberek a realitásokat és így az utat is, ahogyan cselekednek. A karizmatikus vezetőknek úgy tűnik, természetes képességük van a jelentés formálásának erre a módjára.

A szimbolikus menedzsment három, egymással kapcsolatban lévő tényezőjére fogunk összpontosítani: az ábrázolás (hasonlatok), a színház és a pszichológiai nyerés használatára. A képek, a nyelvezet, szimbólumok, történetek, ceremóniák, rituálék és a testületi kultúra minden más eleme eszközként használható a jelentés menedzselésében és így a szervezeti életben lévő hatalmi kapcsolatok alakításában. Sok sikeres irányító és vezető tudatában van a képzelet hatalmának, és ösztönösen nagy figyelmet fordít szavai és tettei másokra gyakorolt hatására. Például gyakran bátorítják azt a gondolatot, hogy a szervezet egy csoport, a környezet pedig versengő dzsungel, a problémákról a lehetőségek és a kihívások függvényében beszélnek. Emellett szimbolizálják a kulcstevékenység fontosságát a saját személyes munkatervükben is elsőséget és láthatóságot adva/biztosítva ennek, vagy valamilyen más módot találva arra, hogy a célok eléréséhez szükségesnek tartott hiedelmek rendszerét megalkossák és átgyúrják. A szervezeti szituációk jelentésének ilyen módon való menedzselésével sokat tehetnek a testületi kultúra és a szubkultúra mintáinak alakításáért, melyek segítik őket kívánt céljaik elérésében.

Sok szervezeti tag mélyen tudatában van annak is, milyen a színház; beleértve a fizikai állapotokat, megjelenéseket és viselkedési stílusokat, amelyek sokat adnak hozzá hatalmukhoz, és amiért sokan kiérdemlik a szervezeti Oscar díjat előadásaikért. Mindannyian ültünk már idős ügyvezető igazgatók irodáiban, ahol a hatalom megmutatkozik a dekoráció és az elhelyezés formáiban is. Szinte kiabál, hogy itt egy jelentős befolyással rendelkező személy dolgozik. Az ügyvezetői iroda a színpad, amelyen az igazgató az előadást tartja, és a módok, ahogyan gondosan megszervezte, segítik ezt az előadást. Az egyik helyen egy hivatalos asztalt találhatunk trónszerű székkel, ahol az igazgató eljátssza tekintélyes szerepét. Egy másikban egy kávézó-dohányzóasztal körül találhatunk néhány alkalmi széket, itt sokkal fesztelenebb a díszlet.

Ha valakit egy ilyen hivatalba idéztek meg, az illető gyakran érzékeli az értekezlet valószínű tónusát is már az ültetésnek megfelelően. Ha egy alacsony székbe ültetnek szemben egy asztallal, ahonnan a vezető fizikálisan lenézhet rád, így fejezve ki dominanciáját, majdnem teljesen biztos lehetsz benne, nehéz percek következnek. A szituációk gyakran hangosabban beszélnek, mint a szavak, és többet fejeznek ki és mutatnak be a szervezeten belül létező hatalmi kapcsolatokból. A megjelenés is sokat számít. Például az emberek a legtöbb szervezetben hamar megtanulják az öltözködés szabályait, és más íratlan követelményeket, amelyek a ranglétrán való sikeres előrehaladáshoz kellenek. Néhány szervezetben meg is lehet különböztetni a marketinges embereket, a könyvelőket, sőt még azokat is, akik egy bizonyos emeleten dolgoznak az általános viselkedésük és öltözködési stílusuk alapján. Sok törekvő, fiatal ügyvezető hamar megtanulja a Wall Street Journal mindig látható módon való munkába hordásának értékét, még akkor is, ha soha nincs idejük azt elolvasni. Néhány ember tevékenységét papírral teleszórt íróasztallal szimbolizálja, míg mások olyan asztallal demonstrálják munkájukhoz való értésüket és ellenőrzésüket, amelyen nyoma sem volt soha papírnak. A szervezeti kontextusban rendszerint több a megjelenés, mint amit a szemmel be lehet fogadni.

A stílus is számít. Lenyűgöző, hogyan lehet a hatalmat szimbolizálni pár percet késve egy fontos értekezletről, ahol mindenki az illető megjelenésére vár, vagy mennyire látható a meghatározott szituációkban a megszerzett státusz. Például sok szervezetben az idősebb ügyvezetők dramatizálják megjelenésüket a magas rangú eseményeken, de kornyadozva vesznek részt az alacsony státuszú funkciókban. Azt is tudjuk, hogy a Fehér Házban bizonyos emberek gyakran dramatizálják az elnökhöz való hozzáférésük lehetőségeit azzal, hogy legalább fél órával korábban érkeznek, hogy mások láthassák, találkoznak az elnökkel. Az elnökhöz való hozzáférés mind a hatalom reflexiójaként, mind erőforrásként felfogható, de ha valaki tudja, hogy el tudod érni az elnököt, ezzel rendszerint még több hatalomra tudsz szert tenni. Akik tudatában vannak annak, hogy a szimbólumok mennyire növelhetik a hatalmat, gyakran nagyon sok időt töltenek el munkájuk dramatizálásával, hasznosítva az "impressziós menedzsmentet", hogy befolyásolják a körülöttük és tevékenységeik körül lévő jelentések rendszerét.

Végezetül meg kell említenünk a pszichológiai nyerés játszmáit is. A szervezeti játékos sokféle formában tűnik fel. Néha vakmerő és könyörtelen, csípőből tüzelve azokra a céltáblákra, akiket/amiket nem szeret, tanácstermi veszekedésekben foglalja el magát akkor, amikor biztos benne, hogy ő a legjobb azon a területen. Így növeli láthatóságát, hangsúlyozza hatalmát és ellenfelei fölötti felsőbbrendűségét. Más játékosok ravaszak és alantasak lehetnek, mint a róka, a szervezeten belül sokkal körmönfontabb módon törve maguknak az utat, és a kulcsfontosságú benyomásokat minden módon alakítják. Ha a szervezetet egy lejátszandó játszmaként látjuk - a siker, a státusz, a hatalom és a befolyás jutalmaival -, alkalmazkodva saját íratlan szabályainak halmazához, akkor látjuk igazán, hogy a szervezeti játékosoknak milyen jelentős befolyásuk van a hatalmi kapcsolatok struktúrájára.

A nemek és a nemek közötti kapcsolatok menedzselése

Sok esetben nagy különbséget jelent, hogy nő vagy férfi vagy! A nemekkel kapcsolatos értékek, melyek a szervezeti életet az egyenes vonaltól az egyik nem felé tolják el, sok szervezetben dominálnak. Így aztán, ahogy sok feminista író hangsúlyozta, a szervezetek gyakran szegmentálják a strukturális és a munkaerőpiaci lehetőséget oly módon, hogy a férfiak könnyebben legyenek képesek presztízst és hatalmi pozíciót kiépíteni, mint a nők. Az is igaz, hogy a szervezetek gyakran olyan módon működnek, amely a nemekkel kapcsolatos eltolódásokat eredményezi úgy, ahogy a szervezeti realitás megteremtődött és a mindennapi alapok fennmaradtak. Ez legnyilvánvalóbb a nyíltan diszkriminatív szituációkban és a szexuális zaklatás változatos formáiban, de gyakran átjárja a szervezeti kultúrát kevésbé látható módon is.

Tekintsük például a szervezet tradicionális elvei és a nemekkel kapcsolatos sztereotípiák közötti kapcsolatokat. A 4. ábra a nők és a férfiak megkülönböztetésére gyakorta használatos jellemzőket veszi számba. A férfi sablonok (sztereotípiák) és a szervezet természetéről alkotott domináns értékek gyakran összeütközésben állnak egymással. A szervezeteket sokszor arra buzdítják, legyenek racionálisak, analitikusak, stratégiaiak, döntésorientáltak, kemények, agresszívek és a férfiak is ilyenek. Ez fontos célzást jelent a nők számára is, akik ebben a világban szeretnének működni, mert amennyiben megkísérlik növelni ezeket az értékeket, gyakran úgy állítják be őket, mint akik megtörik a tradicionális női sablonokat. Ez elindíthatja a kritizálásokat, pl. mert "teljesen rámenős", mert "megpróbál férfi szerepet játszani". Természetesen azokban a szervezetekben, amelyek a női sablonokhoz közelebb eső értékeket kultiválnak, a nők előnyben vannak, fordítva egyet a hagyományos kiegyensúlyozatlanságon.

4. ábra: Hagyományos férfi és női sztereotípiák

A férfiak és nők közötti kapcsolatokat gyakorta előre definiált sablonok és képzetek alakítják. Néhány leggyakoribb jellegzetességet sorolunk fel, amelyek a nyugati társadalomban a férfiakkal és a nőkkel kapcsolatosak.

A férfi sablon A női sablon
logikus intuitív
racionális emocionális
agresszív engedékeny
kizsákmányoló empatikus
stratégiai spontán
független gondoskodó
versengő együttműködő
"Vezető és döntéshozó" "Lojális támogató és követő"

A "nemek forradalmának" hatása miatt ezek a sztereotípiák átalakulásban és mozgásban vannak.

Ezek és más, nemtől függő eltérítések megtalálhatók a nyelvben, a rituálékban, mítoszokban, történetekben és a szervezeti kultúrát alakító más szimbólumok módjaiban is. Az általános megbeszélések, a mindennapos szokások szolgálhatnak arra, hogy ezeket az eltérítéseket belefoglalják vagy kirekesszék, néha úgy konstruálódnak meg, hogy ezt a célt elérjék. A magányos nő vagy férfi hamarosan "hátrányos helyzetbe" kerül a számbeli viszonyokat illetően, mialatt mások olyan dolgokról beszélgetnek, amit vele nem osztanak meg, vagy amikor a nyelv és a tréfák méltatlan formát öltenek. Elszalaszthat fontos beszélgetéseket, mivel nem tartozik ugyanabba az "öltözőbe" és tárgya lehet mindenfajta körmönfont méltánytalanságnak a szervezeti szőlőskertben keringő történeteken és mítoszokon keresztül. A testületi kultúrát alakító minden tényező releváns a szervezeten belül konstruált, nemekkel kapcsolatos realitás megértéséhez. Ezek azonosítják azokat az eszközöket is, amelyekkel egy személy elkezdheti számítani és átformálni az így produkált hatalmi kapcsolatokat.

A nemekkel kapcsolatos finomságok gyakran ugyanannak a szervezeti szituációnak különböző tapasztalatait adhatják, és sok praktikus problémát szolgáltatnak ahhoz a módhoz, ahogyan a nők és férfiak kapcsolatban állnak napi tevékenységeik során. Néha a felbukkanó nehézségek oly szignifikánsak, hogy tudatos és ösztönös stratégiákat idéznek elő a "nemek menedzselésére".

Tekintsük az alábbi szituációt, amelyet egyik kollégám, Deborah Sheppard kutatása alapján idézek: Susan Jones marketing kutatási vezető egy férfiak dominálta iparban. Gyakran kell előadásokat tartania férfi kollégáinak. Szükségét érzi annak, hogy biztosítsa, jól illik "a képbe", úgy irányítva a megjelenését és viselkedését, hogy a szex-szerepek által fenntartsa a konvencionális elvárásokat és normákat. Arra törekszik, hogy "hiteles" legyen, mialatt nem nagyon szegül ellen a status quo-nak, és állandóan figyeli saját magát. Különösen gondosan ügyel arra, ne cselekedjen "férfiasan". Az "impresszió menedzsment"-et arra használja, hogy elkerülje a támadást, mert ő nő. Így azután a szóbeli előadásain megpróbálja demonstrálni kompetenciáját, elkerülve a rámenősséget. Végig ugyanazon a helyen áll, ahelyett, hogy a sokkal agresszívebb fel-le sétálással foglalná el magát még akkor is, ha az előadás három órán át tart. Megpróbálja elképzeléseit nyugodtan keresztül vinni. Nem emeli fel a hangját, más utakat talál a kritikus pontok hangsúlyozására, pl. írásvetítőt használ, de biztosak lehetünk abban, sosem használ mutatópálcát. Elkerüli a nadrág viselését vagy a három részes kosztümöt a mellénnyel, és mindig gondosan ügyel arra, hogy hivatalos öltözékét egy nőies blúzzal ellensúlyozza. Susan Jones egy férfiak-dominálta valóságban dolgozik, sok idejét tölti más emberek fogalmai szerinti élettel. Ms. Jones pontosan tudja, mit csinál: úgy érzi, ahhoz, hogy sikeres legyen a szervezetben, meg kell próbálnia - olyan jól, amennyire csak tud - beleilleszkedni a szervezetbe. Sok ember kifogásolná a nemek menedzselésével kapcsolatos stílusát, és javasolná, hogy rámenősebb legyen, konfrontálódjon, illetőleg változtasson a status quo-n. És a szervezetben valójában sok nő csinálja ezt nagyon hatékonyan. Mi azonban a fenti példával a szervezeti életnek azt a lényeges pontját akartuk megmutatni, hogy az életet a szervezetben szövevényes és kevésbé szövevényes hatalmi kapcsolatok irányítják, amelyek a figyelmet és a viselkedést inkább az egyik irányba húzzák, mint a másikba. Hogy jól végezze a munkáját, Susan Jones-nak férfi kollégáinál sokkal nagyobb erőt kell kifejtenie a mindennapi realitás megteremtésében.

Az 5. ábra bemutatja azoknak az implicit szerepmodelleknek az illusztrációját, amelyekkel a férfiak és a nők a nemekkel kapcsolatos alapkérdésekkel foglalkoznak. Így vagy úgy, de a nemet felfoghatjuk, mint hatalmi kapcsolatokat alakító tényezőt. Az egyik nemű vezetési stratégia iránti válasz vagy hajlam nagy hatással lehet az illető sikereire és a szervezeten belüli általános befolyására.

A cselekvés színterét meghatározó strukturális tényezők

Az egyik meglepő dolog, amit kideríthetünk, ha szervezeti tagokkal beszélgetünk, az az, hogy alig valaki ismeri el, hogy tényleges hatalma van. Még a főigazgatók is gyakran mondogatják, hogy igen korlátozottnak érzik magukat, kevés lehetőségük van a döntéshozatalra, és az a hatalom, amelyet gyakorolnak, sokkal inkább látszólagos, mint valódi. Rendszerint mindenki bizonyos mértékig bekerítve érzi magát a szervezeten belüli erők, vagy pedig a környezet által felvetett követelmények függősége miatt. A fentiekben tárgyalt változatos és számos hatalmi források alapján ez a magatartás mintegy paradoxonként hat. Hogy lehet, hogy oly sok hatalmi forrás mellett oly sokak hatalom nélkülinek érzik magukat? Az egyik lehetséges válasz az, hogy a hatalomhoz való hozzáférés olyan nyitott, széles és változatos, hogy a hatalmi kapcsolatok többé-kevésbé kiegyensúlyozzák egymást. Mialatt néhány ember jelentős személyi hatalmat halmozhat fel, ezt a mások hatalma ellensúlyozza, sőt még a hatalmas is korlátozottnak érzi magát. A fejezet végén ennek a "pluralista" nézőpontnak fogunk több figyelmet szentelni.

Egy másik lehetséges magyarázat abból az elképzelésből ered, hogy fontos megkülönböztetni a hatalom felszíni megnyilvánulásait és a mély struktúrát. Ez a nézőpont a szervezeti perspektívákhoz kötődik. Ennek értelmében ugyan a szervezetek és a társadalom mindenkor változatos politikai aktorokból és változatos hatalmi alapokból áll, azonban a színterét, amelyen változatos hatalmukat gyakorolják, a társadalmi korszak változását alakító logika definiálja. Ez a nézőpont azt az elképzelést foglalja össze, hogy a szervezetet és a társadalmat történelmi perspektívákból kell értelmezni. Ennek illusztrációjaként vizsgáljunk meg egy analógiát a természetből. Tételezzük fel, hogy egy folyóvölgy ökológiáját tekintjük. Tudjuk, hogy az ökológia a "hatalmi kapcsolatok" függvényében jelenti a kapcsolatokat a változatos fafajták, bokrok, aljnövényzet és az őket fenntartó termőtalaj között. De ezeket a hatalmi kapcsolatokat az évmilliókkal azelőtti eljegesedés által determinált folyóvölgy alapszerkezete támasztja alá. Az egyik fafajta hatalmasabb lehet, és ily módon dominálhatja a többit, de ennek a dominanciának a feltételei strukturálisan determináltak.

5. ábra: Néhány stratégia a nemek kapcsolatának menedzselésére

Ha körülnézünk a szervezeti világban, azonosítani lehet azokat a különböző utakat, amelyeken az emberek a nemek kapcsolatát menedzselik. Most bemutatjuk néhány népszerű stratégia különböző változatait, melyek mindegyik lehet akár sikeres, akár sikertelen, a személyektől és a szituációktól függően.

Néhány női stratégia

I. Erzsébet királynő:
Kemény kézzel irányít; amennyire lehet, engedelmes férfiakkal veszi körül magát; Margaret Thatcher szolgáltat erre modern példát;

A First Lady:
Hajlandó a trón mögötti hatalom gyakorlására; a "testületi nézőpont"-nak nevezett taktikára; igénybe véve a vezető állami tisztségviselőket, speciális segéderőket;

A "láthatatlan asszony":
Tartózkodó; megpróbál "elvegyülni" a környezetében; a befolyást bármilyen lehetséges úton gyakorolja;

A "Nagy Anya":
A hatalmat a törődésen és a gondozáson keresztül szilárdítja meg;

A "liberális nő":
"Játssz durván"; "annyit adj, amennyit kapsz"; "légy szókimondó"; "mindig foglalj állást" a nők szerepének érdekében;

Az "amazon":
Az asszonyok vezetője; ez a stílus különösen akkor sikeres, amikor valaki hatalommal bíró koalíciót tud kiépíteni hasonló gondolkodású nőket ültetve befolyásos pozíciókba;

"Delila":
"Használd a vonzerő hatalmát a férfiak dominálta szervezet kulcsfigurái fölötti győzelemért";

"Jeanne d"Arc":
"Használd a küldetés és a közös gondolkodás hatalmát, hogy legyőzd azt a tényt, hogy te "csak" egy asszony vagy, s ily módon szerezz széleskörű támogatást a férfiaktól";

A "kislány":
"Találj egy "apa" figurát, akit felkészítesz arra, hogy szponzorként és mentorként tevékenykedjen".

Néhány férfi stratégia

A "harcos":
Az elfoglalt igazgatók gyakran használják testületi csatákban való küzdelmekben arra is, hogy a nőket az elkötelezett támogató szerepébe kényszerítsék bele;

Az "apa":
Gyakran használatos a fiatal nők támogatásának elnyerésére, akik mentort keresnek maguknak;

VIII. Henrik:
"Használd az abszolút hatalmat, hogy megkapd, amit akarsz, a hasznosságuknak megfelelően vonzva, illetve elbocsátva a női támogatókat.";

A "Playboy":
"Használd a sex appealt (mind a valóságost, mind a képzeletbelit), hogy támogatást és pártfogást kapj női kollégáidtól." Ezt a szerepet gyakran azok az igazgatók játsszák el, akik híján vannak a stabil hatalmi alapnak;

A "kisfiú":
Gyakran használatos a próbálkozásra, a saját út keresésére a nehéz szituációkban, különösen női munkatársakkal, illetve beosztottakkal kapcsolatban. A szerepnek sok formája lehet, pl. "a mérges kisfiú", aki kijön a sodrából, ezáltal felbolydulást és a cselekvés erőltetését teremti meg; "a csalódott vagy nyafogó kisfiú", aki szimpátiát próbál kapni, "az édes kisfiú", aki igyekszik behízelegni magát, különösen akkor, ha slamasztikában van;

A "jó barát":
Gyakran használatos a női kollégákkal a partneri kapcsolatok kifejlesztésére vagy úgy, mint kebelbarát, vagy pedig mint kulcsforrása az információknak és a tanácsoknak;

A "soviniszta disznó":
Gyakran azok a férfiak használják, akik rettegnek a nők jelenlététől; a lealacsonyító rituálék változatos használata jellemzi, amelyekkel arra törekednek, hogy aláaknázzák a nők helyzetét és közreműködését.

A szervezeti életre alkalmazva ezt az analógiát látjuk, hogy milyen alapstruktúrák illetve változási logikák támasztják alá a hatalmi kapcsolatokat. A vezető ellenőrizhet egy fontos költségvetést, hozzáférhet a kulcs információkhoz, és lehet kiváló az "impresszió menedzselésé"-ben, mindezen okok miatt lehet hatalommal bíró személy. De a hatalmi forrás gyakorlásának és felhasználásának képességét változatos strukturális tényezők támasztják alá. Ilyen a beinvesztált tőke, amely magát a szervezetet tartja fenn. Hasonlóan egy gyári munkás jelentős hatalommal rendelkezhet a futószalag melletti szerepe eredményeként a termelés megszakítását illetően. A módszerről való ismerete (hogyan lehet a termelést megszakítani?), azonnali hatalmi forrás, de az alapvető forrás maga a termelési tevékenység struktúrája, amely a hatalmat ilyen jelentőssé teszi. Ezek a példák arra késztetnek bennünket, hogy az embereket olyan hatalmi kapcsolatok ügynökeiként, karrieristáiként lássuk, akiket a hatalmi kapcsolatok szélesebb társadalmi struktúrába ágyaztak be. Minthogy néhány ember nem lehet több, mint fél-autonóm gyalog a sakkban, úgy mozgatva saját magát a játszmában, hogy megtanulhatja megérteni a szabályokat, de nem áll hatalmában megváltoztatni azokat. Ez az értelmezés megmagyarázhatja, hogy még a nagy hatalommal bírók is miért érzik úgy, hogy sokkal kisebb a választási lehetőségük, mint ahogy viselkedniük kellene. Például valamely főigazgató ezekkel a tág játékszabályokkal találja szemben magát azoknak a gazdasági feltételeknek a függvényében, amelyek a szervezete túlélését befolyásolják. Amennyiben azt kívánja, hogy a szervezete maradjon fenn, úgy érezheti magát, nincs reális lehetősége arra vonatkozóan, mit kell tennie a fennmaradás biztosításáért.

A hatalom mélystruktúrájának ez a nézőpontja elvezet minket oda, hogy felismerjük az olyan tényezők fontosságát, mint az osztálykapcsolatok szerepe a szervezeten belül elfoglalt helyzetük meghatározásában, és ilyen módon az általuk elérhető hatalom és lehetőségek szerkezetének fajtája. Ez ráirányítja a figyelmet az oktatási rendszerre és más, a kultúra elemeinek alapjait formáló szocializációs eljárásra. Ráirányítja a figyelmet a tőkefelhalmozás logikájára is, amely az ipar szerkezetét, a foglalkoztatás szintjeit, a gazdasági növekedés sémáit, a tulajdonviszonyokat és a javak szétosztását alakítja. Ezek definiálják azt a színteret, amelyen a szervezeti tagok cselekednek, ezek mérsékelik a jelentőségét és a befolyását a hatalom más forrásainak, amelyet valaki elérhet.

A már birtokolt hatalom

A hatalom útvonal a hatalomhoz; az egyén gyakran arra használja, hogy még több hatalomra tegyen szert. Sok tökéletes politikus életrajza illusztrálja ezt a tényt. Például a szervezetekben és a magánéletben a politikusok gyakran kötik a hatalom használatát olyan informális megegyezésekhez, amelyekkel a segítség és a jóindulat egy későbbi időpontban kapható vissza. Ily módon egy vezető használhatja a hatalmát X támogatására az Y-nal vívott küzdelemben, tudva azt, hogy amennyiben X sikerrel jár, ő hasonló (ha nem nagyobb!) támogatást kaphat majd X-től. ("Emlékezz tavaly júliusra! A jövőd volt a tét, és én mindent kockára tettem, hogy segítsek rajtad. Megtennél nekem most egy kis szívességet?") Gyakran a cserék ennél körmönfontabbak, de az üzenet alapvetően ugyanez. A megfontolt módon használt hatalom a beruházásnak olyan formája, mint a pénz, ami gyakran hasznos "esős napokon".

Az is lehetséges, hogy a hatalom mézesbödön-jellemzőjéből húzzunk előnyöket. A hatalom megléte vonzza és élettel tölti el az embereket, akik táplálkozni akarnak ezzel a hatalommal, és valójában tovább növeli a hatalom birtokosának hatalmát. A jóindulat megszerzésének reményében az emberek a hatalom birtokosának kezdenek nem várt támogatást kölcsönözni, vagy befészkelik magukat ezeknek a gondolkodásmódjába, hogy látni lehessen, ugyanazon az oldalon állnak. Amikor a hatalom birtokosa számára elérkezik az idő, hogy felismeri ezt az érdeket az aktív támogatással, akkor válnak az emberek valójában a hatalom birtokosának lekötelezettjeivé, mindenféle játékba bevonhatókká. A hatalom csakúgy, mint a méz, a dolgozó méhek közötti vonzás és az életforrás örökös fenntartásává válik.

Végezetül van a hatalomnak egy öngerjesztő tulajdonsága is. Amikor az emberek megtapasztalják az előrehaladást és a sikert, gyakran töltődnek fel energiával, hogy még további haladást és sikert érjenek el. Ezen az úton a hatalom érzete valójában még több hatalomhoz vezet. A legtöbb jelenkori tárgyalás nem szentel elég figyelmet ennek a fajta potenciális vagy transzformatív hatalomnak, jóllehet ez létfontosságú a dinamizmus fajtájának és az energiának a megértéséhez, amelyek nagyon kis és jelentéktelen kezdeményekből fejlődnek ki. Lehet, hogy az eljárás azokban a helyzetekben a legnyilvánvalóbb, amelyekben az emberek, akik úgy hiszik, nem rendelkeznek abszolút semmi hatalommal sem, harcba szállnak, és egy kis győzelmet aratnak. Nagyon hamar felismerik, hogy egyik győzelem vezet a másikhoz, és úgy érzik, hogy a hullám taréja viszi őket. A cselekvés maga lehet a gerjesztő erő; sok szervezet és közösség alakította már át az erőfeszítéseit így egészen váratlan módon.

A hatalom kétértelműsége

Bár számos olyan hatalmi forrást azonosítottunk eddig, amelyekkel valószínűleg nem merítettünk ki minden lehetőséget, mégis szembe kell nézni azzal a ténnyel, hogy magát a fogalmat nehéz egzakt módon definiálni. Tudjuk, hogy a hatalomnak kapcsolata van a függőségek aszimmetrikus mintáival, amikor is egy ember vagy egység egy másiktól kiegyensúlyozatlan módon kerül függőségbe. Azt is tudjuk, sok köze van ahhoz a képességhez, hogy meg tudja valaki határozni mások realitását oly módon, amely elvezeti őket az illető által vágyott kapcsolatok érzékeléséhez és szinte törvényként való elfogadásához. Természetesen korántsem világos, hogy a hatalmat interperszonális viselkedési fogalomnak vagy a mélyen ülő strukturális tényezők megnyilvánulásának tekintsük-e. Nem világos, vajon az emberek a hatalmat mint autonóm emberi lények birtokolják és gyakorolják, vagy azoknak a hatalmi kapcsolatoknak a hordozói, amelyek sokkal alapvetőbb erők termékei. Ezek és más alapkérdések - mint például, hogy a hatalom forrás-e vagy kapcsolat, vajon van-e megkülönböztetés a hatalom és a társadalmi dominancia és kontroll eljárásai között, hogy vajon a hatalom végül is kötődik-e a tőke kontrolljához és a világgazdaság szerkezetéhez, hogy vajon fontos-e különbséget tenni az aktuálisan megnyilvánuló hatalom és a potenciális hatalom között - jelentős érdeklődésre tarthatnak számot, s a szervezetszociológiában érdekeltek közötti vita tárgyai lehetnek. Ezeket a problémákat félretéve természetesen világos, hogy a lehetséges forrásokról és a hatalom használatáról szóló tárgyalásunk az ötletek olyan tárházával lát el bennünket, amellyel elkezdhetjük dekódolni a szervezeti kontextusban a hatalmi játékokat és a politikai dinamikát. Mint az érdekekről szóló elemzésünk és a konfliktusok tárgyalásai, ez is egy olyan eszközt ad a kezünkbe, amellyel elemezhetjük a szervezeti politikát, és - ha kívánjuk - politizált módon orientálja tevékenységüket.

A pluralista szervezetek vezetése

A fentiekben kifejtett szervezeti hasonlat tükrözi azt, amit néha "pluralista" néven emlegetünk, mivel ez nyomatékosítja az érdekek, a konfliktusok és a hatalom forrásai természetének azon pluralitását, amely a szervezeti életet alakítja. A "pluralizmus" fogalom a politikatudományban használatos a liberális demokráciák fajtáinak idealizált jellemzésére, ahol a potenciális tekintélyelvű tendenciákat a kormányzásban érdekelt csoportok szabad, kölcsönös hatása tartja ellenőrzése alatt. A pluralista társadalom képe az, ahol különböző csoportok alkudoznak és versengenek a hatalmi egyensúly megosztásáért, használják befolyásukat, hogy megvalósítsák Arisztotelész politikai ideáját: "olyan tárgyalásos rendszert kell létrehozni, amely a széttartásból egységet teremt." Ez a pluralista filozófia ellentétben áll a régebbi organikus, vagy "egyenlősdi" képpel. Az egyenlősdi nézőpont a társadalmat integrált egésznek tekinti, ahol az egyének és a társadalom érdekei szinonim fogalmak. Az egyenlősdi nézőpont hangsúlyozza az állam szuverenitását és azon egyének fontosságát, akik alávetik magukat a társadalom - mint igaz érdekeik és közös jólétük kielégítésének és megvalósításának eszköze - szolgálatának. Ez egy olyan ideológia, amelynek fontossága a nemzet/állam fejlődésével együtt növekedett, valamint azzal az elképzeléssel, hogy az egyéneknek az államérdekeket mindenek fölé kell helyezni. A pluralista nézőpont szemben áll az úgynevezett radikális rendszerrel is, amely szerint a társadalom antagonisztikus osztályérdekeket tartalmaz, melyeket mélyen gyökerező társadalmi és politikai beleegyezés jellemez, és tart egyben legalább annyira kényszerrel, mint közös megegyezéssel. A marxista nézőpont hatása alatt álló radikális nézőpont azt sugallja, hogy a hátrányos csoportok érdekeit alapvetően csak azokkal a társadalom szerkezetében bekövetkező radikális változtatásokkal lehet továbbvinni, amelyek a jelenlegi hatalmat átstrukturálják. Ez a három nézőpont (ld. 6. ábra) igazán releváns a szervezetek és a vezetői gyakorlatot formáló ideológiák megértésében. Néhány szervezet egyenlősdi alapon kísérli meg működését, mások vibráló politikai rendszerekként az ebben a fejezetben taglalt pluralista politikafajtákkal, megint mások úgy, mint a csatatéren, ahol a rivális csoportok szakadatlan harcban állnak. Az egyenlősdi jellemzői leggyakrabban azokban a szervezetekben találhatók meg, amelyek egy olyan kohéziós kultúrán alapulva fejlődtek, ahol a vezetésről elismerik, hogy joga van vezetni, különösen ott, ahol a paternalista vezetésnek hosszú és folyamatos történelme van. Inkább a radikális modell jellemzőit tükrözik azok a szervezetek, amelyekben éles megkülönböztetések élnek a különböző dolgozói kategóriák, mint pl. a kék és fehér galléros dolgozók között, ami sok helyen megtalálható a nehéziparban, vagy ott, ahol a vezetés és a dolgozók közötti konfliktusnak történelme van. Azok a szervezetek, ahol elsősorban fehér galléros gárda dolgozik, különösen ott, ahol a munkavállalók számára lehetőség kínálkozik arra, hogy jelentős autonómiára tegyenek szert, gyakran a pluralista modell felé mozdulnak el. Néha a három modell ugyanannak a szervezetnek különböző részeire alkalmazható. Az egyénnek gyakran hasznos tapasztalat, ha megkérdi: Melyik kép illik az én szervezetemre? A 6. ábrán bemutatott modell használatával megállapíthatók az érdekek, a konfliktus és a hatalom általános mintái a politikai rendszerek jellemzőire. Hasznos kiindulópont azoknak, akik ezekkel a kérdésekkel foglalkoznak.

6. ábra: Az egyenlősdi, a pluralista és a radikális szervezeti nézőpont jellemzői

A szervezetek mini államoknak is tekinthetők, ahol az egyén és a társadalom közötti kapcsolat párhuzamba állítható az egyén és a szervezet közötti kapcsolattal. Az egyenlősdi, a pluralista és a radikális szervezeti nézőpont az alábbiak függvényében jellemezhető:

 

Egyenlősdi

Pluralista

Radikális

Érdekek

A közös célok elérésére helyezi a hangsúlyt. A szervezetet a közös célok ernyője alatt egyesítendő és egy jól integrált csapat szokása alapján ezek elérésére törekvő egységnek tekinti.

A hangsúlyt az egyéni és a csoportérdekek diverziójára helyezi. A szervezetet úgy tekinti, mint egy laza koalíciót, amely éppen csak futólag érdekelt a szervezet hivatalos közös céljaiban.

A hangsúlyt az ellentmondásos "osztály" érdekek szembenálló természetére helyezi. A szervezetet csatatérnek tekinti, ahol ellentétes erők (pl. a vezetés és a szakszervezetek) tág körű, összeegyeztethetetlen célokért küzdenek.

Konfliktus

A konfliktust ritka és átmeneti jelenségnek tekinti, amely megfelelő vezetői tevékenységgel megszüntethető. Ha ez mégis fellép, rendszerint a deviáns és a felforgató elemek tevékenységeinek tulajdonítja.

A konfliktusokat a szervezeti ügyekkel járó kiírthatatlan jellemzőknek tekinti és hangsúlyozza ezek potenciális pozitív és negatív szempontjait.

A szervezeti konfliktust elkerülhetetlennek tekinti, olyasvalaminek, ami része a szélesebb osztálykonfliktusnak és ami végső fokon megváltoztatja a társadalom teljes szerkezetét. Felismeri, hogy a konfliktus lehet elfojtott, és ily módon mind a szervezeti, mind a társadalmi jellemzők megnyilvánulása helyett inkább látens módon létezik.

Hatalom

Egyáltalán nem vesz tudomást a hatalom szerepéről a szervezeti életben. Azokat a fogalmakat, mint tekintély, vezetés és ellenőrzés, igyekszik a szervezeti irányítás vezetői előjogait leíró eszközöknek tekinteni.

A hatalmat alapvető változónak tekinti. A hatalom az a média, amelyen keresztül az érdekek konfliktusai csillapíthatók és feloldhatók. A szervezetet a hatalom birtokosai pluralitásaként nézik, akik hatalmukat az erőforrások pluralitásából adódóan gyakorolják.

A hatalmat a szervezet kulcsjellemzőjének tekinti, de olyan jelenségnek, amely egyenlőtlenül kerül kiosztásra, és megosztásokat követ. A szervezetben a hatalmi kapcsolatokat a széles társadalomban meglévő hatalmi kapcsolatok reflexiójaként értelmezi, amely szorosan kapcsolódik a társadalmi ellenőrzés szélesebb eljárásaihoz, pl. a gazdasági hatalom ellenőrzéséhez, a jogi rendszer és az oktatás kontrolljához.

Az elemzéshez használatos eszközként való szolgálaton túl ez a három felfogás gyakran szervezeti ideológiaként is szolgál. Így a vezetők és a dolgozók erősíthetik azt az elképzelést, hogy: "egy csoport vagyunk, dolgozzunk együtt", vagy: "mindannyian különböző dolgokat akarunk, szóval beszéljük meg, és oldjuk meg a problémáinkat úgy, hogy mindannyian nyerjünk", vagy: "háborúban állunk, nem bízom bennetek, ezért végigharcoljuk a háborút". Világosan fogalmazva: a használatban lévő ideológia határozza meg a szervezet jellemzőit. Ha a vezető hisz abban, hogy egy csapatot vezet, és meg tudja győzni a dolgozókat, hogy higgyék ezt el, akkor a három testőr ("mindenki egyért, egy mindenkiért") magatartásával harmonikus együttműködést tud sikerre vinni. Ha a radikális kép szolgáltatja a szervezeti események tolmácsolásához a fő tartalmat, akkor csaknem bizonyos, hogy a szervezeti élet háborús sebekkel tűzdelt. Ezek az ideológiák felbukkanhatnak és felhasználhatják őket a szervezetet alakító eszközként is, hogy a szervezet ahhoz a képhez hasonlítson, amely legjobban illik a speciális végkifejletekhez. Ez végül is az ideológia szerepe a szervezetekben és a társadalmakban is.

Mindegyik kép az irányítás különböző megközelítéseihez vezet. Ha valaki azt gondolja, egy csapatot vezet, megpróbálja elvárni és megkövetelni, hogy az emberek a közös célok felé induljanak, és elismerjék, hogy "a vezető joga az irányítás, s a dolgozók kötelessége az engedelmeskedés". A dolgozóktól elvárják, hogy azt a szerepet adják elő, amelyre kinevezték őket. Nem többet, nem kevesebbet. A konfliktusokat bajok forrásának látják, nem kívánatos beavatkozásnak. Így aztán az egyenlősdi alapon vezető főnök elképzelése az, hogy kiküszöbölje vagy elnyomja a konfliktusokat, amikor csak lehetséges. Ezen adott ideológia mellett nincs igazán "szabad térség" arra, hogy a szervezeti politikának a fejezet elején tárgyalt fajtáit felismerjék, illetve elfogadják. Az egyenlősdi alapján vezetők a hivatalos tekintélyt az egyetlen legitim hatalmi forrásként próbálják értelmezni, s ilyen módon ritkán méltányolják mások jogait vagy képességeit a vezetési eljárásra. A szakszervezeteket istencsapásként, az egyéni érdekek érvényesítésére való törekvést a hatalom különböző fajtáinak használatán keresztül pedig műszaki hibaként/szabálytalanságként élik meg.

Bár ez az egyenlősdi nézőpont bizonyos értelemben szűk és divatjamúlt, gyakran különösen nagy befolyása van, mindent áthat, emellett nagyon sok vezetéselméleti munka támogatja. A mechanikus és organikus metaforák gyakran bátorítják is ezt az egyenlősdi nézőpontot, hangsúlyozva a tervezés fontosságát, illetve a szervezet közös célok eléréséhez való igazítását.

Ily módon elsődleges erőforrással látják el az egyenlősdi alapján vezetőt, aki szereti hinni, hogy egy vállalatnak rendelkeznie kellene az egységgel és az irányítás megosztott tudatával, amelyet a körültekintően megtervezett gépeknél vagy a természetben az élő organizmusoknál megtalálhatunk. A csoport-elképzelés gyakran sokkal vonzóbb, mint a bizonyos mértékig kaotikus politikai rendszer-elképzelés, amely egyszerre több irányba akar mozogni. Így aztán sok vezető, bár gyakran nem tudatosan, a csoport-ideológia felé menekül ahelyett, hogy inkább a politikai realitásokkal foglalkozna. Az egyenlősdi ideológia a ravasz vezető számára erőforrásként is szolgálhat, ha felismeri, hogy az "egy csoport vagyunk, köztünk nincs helye konfliktusnak" támogatásával a széttartó elemek közötti egység megteremtésének eszközeit birtokolja. A konfliktust magát, mint baj forrását azonosítva, képessé válhat az egység megteremtésére a szervezet többi részében azok ellen, akik a baj elsődleges okozói. Ez a taktika gyakran használatos a munkavállalók egységesítésére, valamint a médián és általában a nyilvánosságon keresztül a munkások vagy a szakszervezeti vezetők ellen, akiket az egyébként harmonikusan és racionálisan működő vállalatnál kerékkötő elemnek tekintenek. Az egyenlőség képe a széles közvélemény számára hatalommal bíró ideológia; a vezetők ezt a közösségi ideológiát gyakran stratégiaként használhatják a szervezeteiket jellemző pluralista vagy radikális hatalmi játszmákban az ellenőrzés elérésére és a támogatások mobilizálására. Tény, hogy azok a vezetők, akik egy adott időben elfogadják az egyenlősdi ideológiáját, bár valójában nem hisznek benne, nehézzé tehetik annak a meghatározását, hogy melyik ideológiának van leginkább ellenőrző befolyása a szervezetben. Természetesen az a személy, aki tudatában van ennek a ékesszóló és elfogadott ideológia által játszott szerepnek, rendelkezik a megértés eszközeivel, amikor ennek a hatalmi játéknak a formája felbukkan. Az egyenlősdi vezető gyakran pluralista, de egyenlősdi köntösben.

A pluralista vezetőt az jellemzi, hogy elfogadja a szervezeti politika elkerülhetetlenségét. Felismeri, hogy mivel az egyének érdekei, céljai, elvárásai különbözőek, ezért a dolgozók valószínűleg a szervezeti tagságukat használják a szervezetben saját céljaik elérésére. A vezetés íly módon a szervezeti tagok érdekeinek egyensúlyozására és koordinálására összpontosít azért, hogy a szervezet hivatalos céljai által lefektetett kényszerekben együtt tudjanak dolgozni, amely kényszerek valójában a részvényesek és mások érdekeit tükrözik a szervezet sorsa fölötti alapvető kontrollal. A pluralista vezető felismeri, hogy a konfliktus és a hatalmi játékok mind pozitív, mind negatív funkciót szolgálnak, így aztán a fő probléma az, hogy a konfliktusokat olyan módokon irányítsa, amely a szervezeten belül a saját érdekeit fogja támogatni. A pluralista vezető végül is politikailag nem semleges. Felismeri a szervezet politikáját, és elfogadja saját, szervezeten belüli szerepét mint a szervezeti hatalom ügynöke, vagy konfliktus-menedzser.

A pluralista vezető keresi az utakat, hogy a konfliktusokat a vágyott végcélokat támogató eszközökként használja. Felismeri, hogy a konfliktusok változatos fajtái egy szervezetet energiával tölthetnek fel. A konfliktus elhárítja a letargia, a poshadtság, az apatikus beletörődés és hasonló szervezeti betegségek tendenciáit egy olyan "ugrásra készen állj" atmoszférát teremtve, amelyben veszélyes a dolgokat eleve készpénznek venni. Ráadásul a konfliktusok bátoríthatják is az önértékelés formáit; kihívást jelenthetnek a használatban lévő konvencionális bölcsességnek és elméleteknek. Az ilyen konfliktus a szervezeten belül bizonyos fájdalmat okozhat, de sokat tehet a tanulás és a változás stimulálásáért, segítve a szervezetet, hogy érintkezésben maradjon azzal, ami a környezetében megy végbe. Ily módon a konfliktusok az innováció fontos forrásai lehetnek, s az érdekelt feleket bátoríthatják a probléma gyökereinek felkutatására. Ez különösen a csoportban hozandó döntési szituációkban igaz, ahol a konfliktus hiánya gyakran konformitást és csoport-gondolkodást produkál. Az ellentétes nézőpontok és a különböző célok és kimenetek létezése sokat tehet a döntéshozatal minőségének növelésében. A konfliktus gyakran kioldószelepként is szolgálhat, amellyel az elfojtott nyomástól meg lehet szabadulni. Ez megkönnyíti a kölcsönös alkalmazkodást a különbségek feltárásán és megoldásán keresztül, bár gyakran olyan módon, amely még bomlasztóbb, rombolóbb irányba terel. Némileg paradox, hogy a konfliktus időnként a változást segíti elő, máskor segít fenntartani a status quo-t.

A pluralista vezető egyik legfőbb feladata tehát, hogy megtalálja az utakat a konfliktusok "épp megfelelő" szintjének fenntartására. Míg túl sok konfliktus mozdulatlanságra kárhoztathatja a szervezetet a tagok erőfeszítései és az improduktív tevékenységek közötti utak keresésekor, a túl kevés konfliktus az önelégültséget és a letargiát táplálhatja. Az előbbi esetben a vezetőnek konfliktusmegoldó technikákra lehet szüksége, vagy arra, hogy a konfliktust produktívabb irányokba terelje. Az utóbbi esetben utakat kell találnia a megfelelő konfliktusok támogatására, gyakran a rejtett konfliktusok nyilvánvalóvá tételével, vagy éppen konfliktusok teremtésével. Míg ez néha segíthet felvillanyozni az atmoszférát és növelheti a szervezet teljesítőképességét, más esetekben azonban jótállás nélküli manipuláció-formát jelent, melynek katasztrófális eredményei lehetnek a vezetők és alkalmazottaik közötti kapcsolatokra.

A konfliktusmenedzsment feladatának megközelítésében a pluralista vezető a stílusok választékával néz szembe, amely azon a mértéken múlik, mennyire kívánja bátorítani a rámenős vagy az együttműködő viselkedést (ld. 7. ábra). A vezetőnek lehet ugyan olyan stílusa, amelyet előnyben részesít, mindegyik különböző stílus elég valószínű, hogy vagy egyszer, vagy máskor megfelelő lesz. Még a politika birodalmában is fontos helye van a szituáció-elméletnek (ld. erről: a kötet 4. tanulmányát - a szerk.). Néhányszor a vezető időt szeretne nyerni az elkerülő viselkedéssel. Máskor azonban szemtől-szembe versengéssel, együttműködéssel, alkalmazkodással, vagy kompromisszummal lehet hatékonyabb.

Míg néhány vezető szívesen "harcolja végig" ezt oly módon, hogy mindenki láthassa, megint mások előnyben részesítik a sokkal körmönfontabb "műlegyes" horgászó technikát, amely a szituáció "meghitt" ismeretétől, a megfelelő csalétek ügyes használatától függ a megfelelő időben, a megfelelő emberekkel alkalmazva. Egy adott szituációban használt stílus és taktika választéka alapvető fontosságú, de sajnos itt részletesen nem tárható fel.

7. ábra: Konfliktus-menedzselés: stílus kérdése

Magatartásformák mások érdekeinek kielégítésére

Az öt stílust az alábbi viselkedési fajták függvényében jellemezhetjük:

kitérő:

- nem vesz tudomást a konfliktusokról, remélve, hogy azok eltűnnek
- a konfliktusok elfojtására lassú eljárásokat hív segítségül
- a diszkréciót használja a konfrontáció elkerülésére
- a konfliktusok megoldásának érdekében a bürokratikus szabályokhoz folyamodik

kompromisszumkész:

- tárgyal
- eljárásokat és megállapodásokat keres
- kielégítő vagy elfogadható megoldásokat igyekszik találni

versengő:

- győztes/vesztes helyzeteket teremt
- rivalizál
- a célok elérésére a hatalmi játékokat használja
- erőlteti a behódolást

alkalmazkodó: - utakat mutat
- engedékeny, behódol
együttműködő: - problémamegoldó hozzáállást tanúsít
- a különbözőségek konfrontálódása során megosztja másokkal az elképzeléseket és az információkat
- integratív megoldásokat keres
- olyan szituációkat igyekszik teremteni, amelyekben mindenki győztes
- a problémákat és a konfliktusokat kihívásként tekinti

8. ábra: Milyen helyzetekben használatos az öt konfliktus-kezelési stílus?

Az alábbiakban 28 igazgató összegzésére támaszkodva áttekintjük azokat a helyzeteket, amelyekben az ötféle konfliktuskezelő viselkedési mód használható.

Versengő

  1. Amikor a gyors, döntő cselekvés életbevágóan fontos, pl. veszélyhelyzetekben
  2. Fontos alapkérdésekben, amikor népszerűtlen cselekvéseket kell alkalmazni, pl. kiadások csökkentése, népszerűtlen szabályok betartásának erőltetése, büntetés, stb.
  3. A szervezeti jóléthez szükséges életbevágó alapkérdésekben, amikor a vezető tudja, hogy igaza van
  4. Azok ellen az emberek ellen, akik nem versengő magatartásukkal előnyre tesznek szert

Együttműködő (kollaboráns)

  1. Integratív megoldások megtalálására, amikor az érdekeltségek mindkét halmaza túl fontos a kompromisszumhoz
  2. Amikor az illető célja az, hogy tanuljon
  3. A különböző perspektívák összeolvasztásakor
  4. Amikor a cél az, hogy az érdekeltségek konszenzussá egyesítésével lehessen az elkötelezettséget elérni
  5. Amikor a kapcsolatokban az érzéseken, érzelmeken keresztül vezet az út

Kompromisszumkész

  1. Amikor a célok fontosak, de nem érdemes erőfeszítést tenni, vagy még rámenősebb módon potenciális szétszakadást létrehozni
  2. Amikor az egyenlő hatalommal rendelkező szemben álló felek elkötelezettek a kölcsönös, kizárólagos célokért
  3. A komplex kérdésekhez vezető átmeneti megoldások elérésekor
  4. Az idő feszítése alatt az alkalmas megoldások elérésére
  5. Támogatásként, amikor a kollaboráció vagy a versengés haszontalan

Kitérő

  1. Amikor az alapkérdés triviális vagy az illető sokkal fontosabb kérdések nyomása alatt van
  2. Amikor az érdekeltségek kielégítésére nem érzékelhető esély
  3. Amikor a potenciális szétszakadás ellensúlyozza a megoldás hasznát
  4. Amikor hagyni kell az embereket "lehűlni", ezáltal új perspektívákat lehet visszanyerni
  5. Amikor az információk összegyűjtése feleslegessé teszi az azonnali döntést
  6. Amikor mások sokkal hatékonyabban tudják megoldani a konfliktust
  7. Amikor a kérdések érintőlegeseknek vagy tünetieknek tűnnek más kérdésekkel szemben

Alkalmazkodó

  1. Amikor az ember úgy érzi, tévedett, hogy lehetősége legyen egy jobb pozícióban megmutatkozni, azért, hogy tanuljon, vagy hogy kimutathassa méltányos viselkedését
  2. Amikor az alapkérdések fontosabbak mások számára, hogy fenn lehessen tartani az együttműködést
  3. Amikor az ember társadalmi bizalmat akar kiépíteni a későbbi kérdésekhez
  4. Amikor az a cél, hogy a veszteségek minimalizálhatók legyenek
  5. Amikor a harmónia és a stabilitás különösen fontos
  6. Amikor az ember lehetővé akarja tenni beosztottjainak, hogy hibáik megértésével fejlődjenek

Tekintet nélkül a stílusra, a pluralista vezető sikere azon a képességen múlik, hogy hogyan "olvassa" a fejlődő szituációkat. A vezetőnek képesnek kell lennie az érdekek elemzésére, a konfliktusok megértésére és a hatalmi kapcsolatok vizsgálatára oly módon, hogy némi ellenőrzés alá lehessen vonni a szituációkat. Ez a vezetőtől olyan fejlett képességet kíván, hogy értse a konfliktus-járta területeket, hogy olvassa a látens tendenciákat, a szervezeti élet megnyilvánuló tevékenységei alatti feszültségeket, és hogy kezdeményezze a megfelelő válaszokat. A vezető általában közbeléphet, hogy megváltoztassa az észleléseket, viselkedéseket és a struktúrát oly módon, amely segít újradefiniálni vagy új irányba terelni a konfliktusokat a konstruktív befejezés érdekében. Sok szervezeti konfliktus hatékonyan oldható meg pluralista eszközökkel, de nem mindegyik. Ez különösen a szélsőséges szervezetekben igaz, ahol a vezetők és a munkavállalók között elmélyült konfliktusok vannak. Itt az alapkérdéseket gyakran meglehetősen formális módon kell megtárgyalni, ha haladást akarunk elérni, vagy az alapkérdéseket kell bekényszeríteni a szerkezeti erőknek egy olyan nyers kölcsönhatásába, amelyek magához a társadalom gazdasági és ipari struktúrájához kötődnek.

Ennek nyilvánvaló példái a vezetők és a szakszervezetek között vitákat eredményező összeütközések, mint amelyek a szakmunkások automatákkal való helyettesítéséhez, vagy a nagy ipari komplexumok bezárásához, áthelyezéséhez kapcsolódnak. Az ilyen viták alapjául szolgáló hatalmi kapcsolatok és a résztvevő felek közötti elkeseredettség gyakran erősíti a "győztes mindent visz", vagy a "harc a végsőkig" magatartást, amely nagyon megnehezíti a kompromisszumot és gyakran olyan fájdalmas kimenetelekhez vezet, mint pl. a munkanélküliség vagy az érdekelt szervezetek csődje.

A politikai metafora erősségei és korlátai

A szervezeti élet egyik érdekes vonása az, hogy bár sok ember tudja, mindenütt körülveszi a szervezeti politika, mégis ritkán ismeri ezt be nyíltan. Van, aki egyedül néha eltűnődik a politikán, vagy nem hivatalosan megbeszéli bizalmasaival, közeli barátaival, vagy a saját politikai kontextusában koalíciójának tagjaival. Van, aki tudja, hogy "A" vezető azért erőltet egy különleges projektet, mert az a saját céljait fogja szolgálni, vagy "B" azért kapott meg egy adott állást, mert kapcsolatban áll "C"-vel, de az illető ritkán mondja ki ezt. A szervezeti etikett minden szabályát felrúgja, ha privát motívumokat tulajdonítunk a szervezeti tetteknek, amelyek feltételezetten mindenek felett a szervezet érdekeit szolgálják. Ezért és más egyéb okok miatt is - beleértve azt a tényt, hogy a privatizáció és a diszkréció politikai végcélokat szolgál -, a szervezeti politika "tabu" témává válik, ami időnként különösen nehézzé teszi a szervezeti tagok számára, hogy a szervezeti realitásnak ezzel a döntő fontosságú szempontjával foglalkozzanak.

A fejezetben bemutatott elemzés segít abban, hogy a politikai realitást a szervezeti élet elkerülhetetlen vonásaként fogadjuk el, és - követve Arisztotelész gondolatait - felismerjük a társadalmi rendszer megteremtésében játszott konstruktív szerepét. A politikai metafora arra ösztökél bennünket, hogy megértsük: minden szervezet igenis érdekeltség-alapú, és a szervezeti működés minden szempontját ennek szem előtt tartásával értékelhetjük. A szervezeti célok, a struktúra, a technológia, a munka megtervezése, a vezetői stílus és a szervezeti működés más, látszólag formális szempontjai politikai dimenzióval és még nyilvánvalóbb politikai játékokkal és konfliktusokkal is rendelkeznek. Az érdekek, a konfliktus és a hatalom ezen fejezetben kifejlesztett modellje ellát bennünket kellő eszközökkel ahhoz, hogy a szervezet és a politika közötti kapcsolatot gyakorlatilag és a szisztematikusan megértsük. A modell emellett hangsúlyozza a hatalom kulcsszerepét a politikai végcélok meghatározásában. Egyesek igyekeznek alábecsülni a szervezet és a hatalom közötti kapcsolatot. A politikai metafora megszünteti ezt a hiányosságot, hiszen a hatalom szerepét és használatát helyezi a szervezeti analízis középpontjába.

A metafora segít abban is, hogy megdöntsük a szervezeti racionalitás mítoszát. A szervezetek célok elérésére törekedhetnek, hangoztathatják a racionális, eredményes és hatékony vezetést. De kinek a számára racionális, eredményes és hatékony? Kinek a céljaiért küzdenek? Milyen érdekeket szolgálnak? Ki profitál ezekből?

A politikai metafora nyomatékosítja, hogy a szervezeti célok racionálisak lehetnek néhány ember érdekei számára, de másokéira nem. Egy szervezet sok racionalitást foglal magában, mivel a racionalitás mindig érdekeltség-alapú, és eképpen a változások is racionálisnak tűnhetnek abból a perspektívából, amelyből ezt nézzük. A racionalitás mindig politikai. A szervezet vezetésében senki sem semleges, főleg a vezetők nem. Ők másokhoz hasonlóan a szervezetet legitimizáló ernyőként használják, amely alatt a feladat, a karrier/előmenetel és a személyes érdekek változataiért harcolnak. És mint mások, ők is sokszor használják a racionalitás ideáját a kivívandó politikai tervek forrásaként, igazolva ezzel azokat a cselekedeteiket, amelyek a személyes törekvéseikhez illeszkednek abban az értelemben, amelyek szervezeti álláspontból racionálisként tűnnek fel. A racionalitás ideája legalább annyira forrás, amelyet a szervezeti politikában használnak, mint amennyire leíró fogalom a szervezet céljainak kifejezésére.

Ezek az értelmezések azt sugallják, hogy értékeljük újra a racionalitás fogalmának ideológiai jelentőségét.

Mindenek felett úgy tűnik, hogy a racionalitás fogalmát - mintegy mítoszként - abban a benne rejlő ellentmondások legyőzésére hívták életre, hogy a szervezet egyidejűleg a versengés és az együttműködés rendszere. A racionalitáson lévő hangsúly megkísérli összetartani a politikai rendszert, amelynek a rendszer felépülése során szükségképpen kialakult érdek-tagoltság miatt mindig megvan az a látens tendenciája, hogy széttartó irányokba mozduljon, és néha szét is essen.

Ez vezet bennünket a politikai metafora egy másik erősségéhez, azaz hogy ez segít megtalálni az utat annak a képzeletbeli korlátnak a legyőzéséhez, hogy a szervezetek funkcionálisan integrált rendszerek. Sok szervezeti elmélet azon a feltevésen építkezett, hogy a szervezetek mint a gépek vagy az organizmusok olyan egységesített rendszerek, amelyek összekötik a részeket és az egészet a túlélés érdekében. Másrészről a politikai metafora sarkall a széteső terhelések és feszültségek bemutatására, amelyek a szervezet felépüléséből következő érdekhalmazok diverziójaként jelentkeznek. Ezek miatt a feszültségek miatt a magas fokú integráció és elkötelezettség az egész szervezet túlélését illetően igencsak problematikus, hiszen az a szervezetet alkotó emberek és egységek közötti kölcsönös függőség mértékén múlik. Sok szervezet rendelkezik a laza párokból álló rendszerek jellemzőivel, ahol félig autonóm részek kísérlik meg fenntartani a függetlenség mértékét, mialatt a szervezet által szolgáltatott név és keret alatt dolgoznak. Jó példák erre az egyetemek, amelyekben a különféle részlegeket az oktatáshoz és a kutatáshoz kapcsolódó általános célok kötik össze. Azokat a szervezeteket, ahol az autonómia keresése vagy a privát részlegek, illetve alegységek céljai élveznek prioritást a tágabb szervezeti célokkal szemben, az erre vonatkozó szakadár tendenciák lerombolhatják vagy transzformálhatják. Egyes kulcsemberek a saját céljaiknak megfelelően alakíthatják a szervezetet, vagy egy ipari vita akár ki is szoríthatja a szervezetet az üzleti élet színpadáról. A szervezeti politika elemzése a rivális érdekek, konfliktusok, hatalmi források közötti kölcsönhatás függvényében segíthet bennünket megérteni az ilyen változásban közreműködő erőket.

A metafora egy másik erőssége, hogy politikai síkra tereli a szervezetekben az emberi viselkedés értelmezését. Nem érthetünk persze egyet Nietzschével, hogy az emberek akarattal rendelkeznek a hatalom, a fölény és az ellenőrzés tekintetében, vagy azokkal az írókkal, akik azt sugallják, hogy a politika és a különböző játszmák az emberi természethez tartoznak, de muszáj felismernünk, hogy a magán és a szervezeti érdekek közötti feszültségek ösztönzést adnak az egyénnek arra, hogy politikailag cselekedjen. Sok ember az ilyen akciókat az emberi természet önző vagy "sötét" oldala megnyilvánulásának tekinti, az itt bemutatott elemzés azonban azt sugallja, hogy ennek rendszerint megvan a strukturális és motivációs alapja is. Még a legönzőbb személyek is úgy találhatják, hogy cselekvésükkel olyan politikai forgatókönyvet követnek, melyben a szervezeti élethez való irányultságukat a konfliktusban álló érdekek olyan halmaza befolyásolja, amelyet ők az azonnali érdekeltségek alapkérdésévé tesznek. Míg néhány ember politikailag kétségtelenül jobban orientált, alapstratégiaként alkalmazva a pszichológiai eszközökkel való térnyerést és a törtető vezetés más formáit, azt mondhatjuk, hogy majdnem mindenki a politikai természet törvényeinek engedelmeskedik. A politikai metafora arra serkent bennünket, hogy felismerjük, a szervezeti szereplő hogyan és miért politikai aktor is egyben, és hogy megértsük, mi a politikai jelentősége a testületi kultúrában és a szubkultúrában rejlő jelentéseknek.

Végül a metafora arra is buzdít, hogy felismerjük a különböző szervezeti fajták szociopolitikai célzásait és azokat a szerepeket, amelyeket a szervezetek a társadalomban játszanak. Vegyük elő újra a fejezetet nyitó idézetet. Le kell-e mondania az embernek demokratikus jogairól, amikor reggelente elkezd dolgozni? Lehet-e demokratikus egy társadalom, ha a népesség többsége munkás életét mások parancsainak engedelmeskedve tölti? Meg kell-e engedni a szervezeteknek, hogy lobbizással politikát játsszanak, kísérletképpen azért, hogy befolyásolják a törvénykezést és a kormánypolitikát? Szorosabb vagy inkább távolságtartó kapcsolatnak kell-e lenni az "üzlet" és a kormány között? A politikai metafora ezeket a kérdéseket állítja figyelmünk középpontjába. Bár eléggé általános dolog szigorú különbséget tenni a szervezetelmélet és a politikatudomány között, az világos, hogy az "üzlet" és a szervezet bizonyos mértékig politikai és hogy a szervezetek politikai célzatait szisztematikusan fel kell mutatni.

A metafora erősségeivel szemben szükséges azonosítani néhány fontos korlátot is. Az első mintegy potenciális veszélyként fogható fel. Amikor a szervezeteket a politikai metafora értelmében elemezzük, csaknem minden esetben, a politikai metafora relevanciáját erősítendő, sikerül felfedezni a politikai tevékenység jeleit. Természetesen ez az értelmezési mód gyakran vezet a szervezet túlzott "átpolitizálásához". Hiszen amikor a szervezeteket politikai rendszerekként értelmezzük, elég valószínű, hogy a látottakkal kapcsolatban mi magunk is politikailag viselkedünk. Mindenütt kezdünk politikát látni, és rejtett tervek után kutatunk akkor is, ha ezek nincsenek. Emiatt a metaforát óvatosan kell használni. Valós az a veszély, hogy használata cinizmust, bizalmatlanságot generál olyan szituációkban, amelyekben azelőtt ilyenek egyáltalán nem voltak megtalálhatók. Azon a tanfolyamon, ahol a szervezeti politika természetét tanítom, rendszerint figyelmeztetéssel kezdem. Elmondom hallgatóimnak, hogy a második vagy a harmadik hétre elkövetkezik az a veszély, hogy mindenütt rejtett motívumok után fognak kutatni, s még azon is elgondolkodnak, hogy vajon egy kolléga ártatlan meghívása egy kávéra valójában politikai tett-e. Bár tréfára veszik az intelmet, a második vagy a harmadik hétre rendszerint célba talál annak súlyossága és jelentősége. A politikai módon való értelmezés befolyása alatt minden politikaivá válik. Az érdekek, a konfliktusok és a hatalom elemzése könnyen megnöveli a macchiavellisztikus interpretációt, amely azt sugallja, hogy mindenki próbál túljárni mindenki eszén és megpróbál mindenkit kicselezni. A politikai metafora olyan célzatú használata helyett, hogy új betekintéseket és értelmezéseket hozzon létre, amelyek segítenek a divergens érdekkel foglalkozni, a metaforát gyakran redukáljuk a saját személyes érdekeink növelésére használható eszközzé.

Ez a fajta manipulatív hozzáállás tükröződik sok, a szervezeti politikáról szóló kortárs írásban, amelyeknek megvan a cinikus, önző, könyörtelen, "előre bármi áron" mentalitást nyomatékosító tendenciájuk, és ezek gyakran változtatják a szervezeteket testületi dzsungellé. Ezek az írások a metafora betekintéseit olyan állításokon keresztül "adják el", mint: "Találd ki, hol van az igazi hatalom, és használd fel!"; "Érleld meg és szüreteld le a szőlőt!"; "Arass győzelmet megfélemlítéssel!"; "Védd állásodat ellenségeidet ismerve és a megtorlás eszközeivel!"; vagy "Ragadd meg a hatalmat, és növeld a politikai nyomást!"

A metafora ilyen használata bizalmatlanságot szül és azt sugallja, hogy a szervezet az úgynevezett zérus összegű játékban érdekelt, ahol egyaránt vannak győztesek és vesztesek. Míg bizonyos mértékű igazság van abban, hogy sok szervezetet a versengő kapcsolatok dominálnak, a gondolat túlhajtása azt eredményezi, hogy lecsökkenti az őszinte nyíltságot és együttműködést. Ez a fajta gondolkodás a politikai metafora sokkal általánosabb célzatait hagyja figyelmen kívül. Mintegy eltörli az Arisztotelész által a konstruktív hatalomról vallott politikai elképzeléseket, amelyek a társadalmi rendszer megteremtéséhez szükségesek, illetve a politikai elvek használatának lehetőségét arra, hogy vizsgáljuk és újrastrukturáljuk a szervezet és a társadalom közötti kapcsolatot.

Végül a metafora potenciális korlátja, amelyre már röviden céloztam is, azzal a kérdéssel kapcsolatos, hogy vajon csupán felszíni-e a pluralizmus alkalmazása? Reális-e az érdekek pluralitását és a hatalom birtokosainak pluralitását feltételezni, vagy a sokkal radikálisabb szervezetelméleti tudósoknak van igaza abban, hogy az érdekek és a hatalmi struktúrák között alapvető osztály-antagonizmusok vannak? Megerősíthető-e az az elképzelés, hogy az egyének vagy a kis koalíciók érdekei akkor válnak a legjobban kiszolgálhatóvá, ha felismerik a szervezeti egység affinitásait és egyesített módon cselekednek? Hasonlóan a szakszervezetiség logikájához, bár a szakszervezeti mozgalom az osztály vonulatok helyett inkább a helyi érdekek mentén töredezik szét. Vagy éppen azt az elképzelést erősítsük, hogy bár mindenkinek van hozzáférési lehetősége a hatalom forrásaihoz, az alapvető hatalom azoknál van, akik a cselekvés színterét képesek definiálni, mint ahogy azt korábban ebben a fejezetben bemutattuk? Radikális álláspontból a pluralista hatalom még nyilvánvalóbb lehet, mint a valóság. Végtére is néhány embernek sokkal több hatalma van, mint másoknak. Ezek a megfontolások azt sugallják, hogy a pluralista politika korlátozottabb lehet a marginális, szűken értelmezett és felszíni alapkérdések megoldásában, és elmulaszthatja figyelembe venni azokat a strukturális erőket, amelyek ezen alapkérdések természetét alakítják. Ennek eredményeképpen a politikai metafora túlhangsúlyozhatja az egyén fontosságát és hatalmát és alááshatja azt a rendszerdinamikát, amely meghatározza, mi válik politikaivá és milyen politika tűnik fel.

(Fordította: Csapó Judit
(in: Gareth Morgan:
Images of Organizations.
Sage Pulications.
Beverly Hills, Newburry Park,
London, New Delhi, Second Edition.)

A honlapon található tanulmányok, egyéb szellemi termékek, illetve szerzői művek (a továbbiakban: művek) jogtulajdonosa az Oktatáskutató és Fejlesztő Intézet. A jogtulajdonos egyértelmű forrásmegjelölés mellett felhasználást enged a művekkel kapcsolatban oktatási, tudományos, kulturális célból. A jogtulajdonos a művekkel kapcsolatos anyagi haszonszerzést azonban kifejezetten megtiltja.