2020. május 25., hétfő , Orbán

1055 Bp., Szalay u. 10–14.

Tel.: (+36-1) 235-7200

Fax: (+36-1) 235-7202

magyar english
Elfelejtett jelszó

Arany János Programok  IKT  OFI  OKJ  SDT  Vizsgacentrum  biztonságos iskola  egészségtudatos iskola  erőszakmentes  kiadvány  konferencia  kétszintű érettségi  letölthető  oktatás  próbaérettségi  pályázat  rendezvény  ÚPSZ  Új Pedagógiai Szemle  érettségi 

Intézeti folyóiratok

Köznevelés
Új Pedagógiai Szemle
Educatio
Könyv és nevelés
Kattintson ide a rendeléshez!
Tudástár >> Felnőttoktatás, élethosszig tartó tanulás >> Médiaismeretek és felnőttoktatás

IV. Public relations :: A piacképes általános iskola

2009. június 17.

Bevezető

Az oktatásügy, az oktatási intézmények működése, azon belül is az alapfokú oktatás a társadalom egészét érintő kérdések, hiszen élete során senki sem kerülheti el a velük való találkozást. Kivétel nélkül mindenki jár iskolába, az 1992-ben születettek már 18 éves korukig tankötelesek, ezért rendkívül fontos, hogy mindenki a számára legmegfelelőbb oktatási intézményekbe járhasson. Olyanokba, ahol az eltöltött hosszú évek pozitív hatást gyakorolnak személyiségük fejlődésére, ahol megszerezhetőek a továbblépéshez elengedhetetlenül fontos ismeretek. Ahhoz azonban, hogy a szülők képesek legyenek gyermekük számára a kínálatból a megfelelő iskolát kiválasztani, ismerniük kell az intézményeket. Ezért a szülők számára rendkívül lényeges, hogy az iskola mennyi és milyen információt juttat el magáról a külvilág felé, mennyire tartja szem előtt környezete igényeit, véleményét, és az is befolyásolja a választást, hogy az intézménynek milyen a hírneve. Az iskolának létszükséglete a jó kommunikáció, hiszen akkor tud csak életben maradni, ha elég diákja van.

A gyermeklétszám folyamatos csökkenése, az alapítványi, magán- és felekezeti iskolák léte, a hat- és nyolcosztályos gimnáziumok megjelenése mind hozzájárultak ahhoz, hogy az önkormányzatok által fenntartott iskolákból lassan „elfogytak” a gyerekek. A körzetesítés megszüntetése és a szabad iskolaválasztás azt is lehetővé tette, hogy a szülők tetszés szerint válogassanak az iskolák között.

Milyen módon lehet befolyásolni, hogy melyik iskolába írassa a szülő a gyermekét? Lehet-e? Hogyan oldható meg, hogy legyen elég gyerek az iskolában? Mit kell ahhoz tenni, hogy elhiggye a környezet, hogy ez jó iskola? Mitől függ a jó hírnév? Mit tehet ennek érdekében az iskola?

Ilyen és ehhez hasonló kérdésekkel találja szembe magát nap mint nap a tantestület. A pedagógusok érzik, tudják, hogy ma már kevés az, ha jól tanítanak és szeretik őket a diákok. Kevés, ha a gyerekek jól érzik magukat az intézményben, de az is, ha a versenyeken vagy a felsőbb iskolákban megállják a helyüket. Legalább olyan fontos, hogy ezt a szülők is tudják, észrevegyék, értesüljenek róla, hogy mindez erre az iskolára jellemző.

A társadalmi változásokra, a technika rohamos fejlődésére az iskolák többsége nem tudott elég gyorsan reagálni. Az iskola szolgáltatóként működik. Ezzel a merőben új helyzettel szembesülnek a tanárok, és olyan kihívásokkal kell szembenézniük, amelyekre nincsenek felkészülve. Többségük nem is tud ezeknek az elvárásoknak megfelelni, de mégis rákényszerül arra, hogy alkalmazkodjon a megváltozott feltételekhez.

Piacképességét az iskola csak úgy tudja megőrizni, ha gyökeresen megváltoztatja eddigi szemléletmódját, és nemcsak elsődleges feladataival, az oktatással, neveléssel foglalkozik, hanem megpróbál megfelelni a társadalom által támasztott új követelményeknek is. Ehhez azonban minden iskolának fel kell ismernie a public relations (PR = péer) jelentőségét és bevezetésének szükségességét.

Az iskola és környezete

Az iskola a társadalom egyik szervezete. A szervezetet az emberek a különböző feladatok ellátására, bizonyos közösen kinyilvánított cél érdekében hozzák létre. A szervezetek racionálisan összehangolják tagjaik tevékenységét a munkamegosztás és a tekintélyi hierarchia útján, tevékenységükkel, kommunikációs stratégiájukkal és marketingeszközeikkel pedig befolyásolhatják eredményességüket azáltal, hogy környezetükkel milyen kapcsolatot képesek kiépíteni. Az a szervezet, melyet környezete támogat céljai elérésében, törekvéseiben, kisebb költséggel, kevesebb energiával, könnyebben érheti el célját, válhat sikeressé. Ezt a támogatást akkor kaphatja meg környezetétől, ha egymáshoz való viszonyuk pozitív, vagyis a környezet elismeri a szervezet teljesítményét. Ekkor hajlamos az együttműködésre, bízik megfelelő működésében, megérti és tolerálja az előforduló hibákat.

Éppen ezért az iskolának is – mint ahogy minden más szervezetnek – mindenképpen a környezettel való pozitív viszony kialakítására kell törekednie, negatív kapcsolat esetén pedig arra, hogy a fennálló helyzet minél hamarabb megváltozzék pozitív irányba. Mivel az iskola szűkebb környezetét a diákok, azok szülei és a fenntartó, tágabb környezetét a lakókörzet, a társintézmények, a Rendőrség, a Pedagógiai Kabinet, a Nevelési Tanácsadó stb. alkotják, így velük kell pozitív kapcsolatot kiépíteni. Ebben az esetben a környezet nemcsak támogatja az iskolai közösséget céljai elérésében, hanem együttműködik vele, megbízik benne és képes a hibákat is elnézni. Néhány iskolavezetőség még mindig úgy gondolja, hogy ha jól végzi a munkáját, akkor nincs szüksége PR-re. De minden iskolának van PR-programja, még akkor is, ha nem tud róla. Ez a PR minden alkalommal működik, akkor, amikor az alkalmazottak, illetve a diákok kontaktusba kerülnek a környező társadalommal. Az iskola mindig kommunikál valamit a nyilvánosság felé: amikor egy szülő találkozik az iskola „hivatalnokaival”, vagy amikor a gyerek elmondja otthon, hogy mi történt az osztályban aznap, amikor egy telefonálót udvariasan üdvözöltek vagy ha a telefonálót várakoztatják és elfelejtik. Az iskola akaratán kívül is kommunikál.

Ezeket az üzeneteket nem lehet ki- és bekapcsolni, így az a kihívás számunkra, hogy ezeket az üzeneteket inkább pozitívvá, mint negatívvá tegyük. Tehát nem az a kérdés, hogy legyen-e PR-program, hanem az, hogy milyen legyen.

Ha belegondolunk, a legtöbb ember úgy tekint az iskola összes alkalmazottjára, mint „belül lévőkre”, akik speciális információkkal rendelkeznek az iskola működését illetően. Közülük is a legbennfentesebbek a titkárnők, gondnokok, konyhai személyzet, portások. Az alkalmazottak által közvetített üzenetek egy része szintén szóban történik – pletyka, a belső helyzet kommentálása, másik része azonban pusztán érzékelhető – szemét az iskolával szomszédos kertben, félig leszakadt plakátok vagy ápolt kert, kellemes, udvarias hang a telefonban stb. Az iskola környezeti megítélésének formálói elsősorban a munkavállalók, ezért az iskoláról kialakult kedvező vagy kedvezőtlen kép formálódásában, a megértés vagy éppen a közönség bizalmatlanságának létrejöttében leginkább az iskola alkalmazottai tehetnek a legtöbbet. Szociológiai közvélemény-kutatási adatok bizonyítják, hogy minden egyes embernek átlagosan 50 rendszeres kommunikációs kapcsolata van. Ezek azok az emberek, akik közel állnak az iskolában dolgozóhoz, akikkel rendszeresen információt cserélnek, akik tudnak a dolgozót érzelmileg vagy racionálisan foglalkoztató problémákról. Mindez azt jelenti, hogy az iskolában dolgozó emberek az őket foglalkoztató munkahelyi problémákat megosztják fejenként 50 olyan emberrel, akik nem dolgoznak az iskolánál, vagyis a szervezet külső környezetének tagjai. Ráadásul a nyilvánossággal ilyen csatornákon közölt információk a közvéleményben kialakuló kép szempontjából meghatározó jelentőségűek, mivel abszolút hitelük van! Vagyis az iskola munkatársai ezzel akarva-akaratlanul formálják az oktatási intézmény külső hírnevét.

Nemcsak szóban és írásban kommunikálunk, hanem megjelenésünkkel, stílusunkkal, teljes egyéniségünkkel. Egész lényünk áthatja cselekvéseinket, tevékenységünket. A kommunikáción keresztül tudatjuk másokkal, milyenek vagyunk, mit tartunk fontosnak, és a visszacsatoláskor szembesülünk azzal, hogy környezetünk mindebből mit vesz észre, mit gondol rólunk.

Az iskolában több kommunikációs folyamat zajlik egy időben, a diákok, tanárok, technikai dolgozók, szülők csoportjain belül és ezen csoportok között egyaránt. Az iskolák többsége a legtöbb gondot a szóbeli és írásbeli tájékoztatásra, tájékozódásra fordítja. Ezek az üzenetek közvetítésének formális útjai, és egyben a kommunikációnak csak igen kicsi szeletei. Ennél sokkal lényegesebb az üzenetek személyes, informális továbbítása, amelyre akaratlanul is sor kerül.

Információt adni és kapni tehát nagyon sokféle módon lehet. A diákok, a szülők és az iskola dolgozói a hozzájuk eljutó információk alapján ítélik meg az intézményt, ezért az iskola vezetőségének igen fontos feladata az is, hogy megszervezze és irányítsa a kommunikáció teljes folyamatát, különös tekintettel az informális csatornákon eljutó üzenetekre. Minden iskola vezetőségének törekednie kellene arra, hogy az intézménynek ne csak az oktatása és nevelése, hanem a kommunikációja is tervszerű és tudatos legyen.

Public relations

A public relations egy szervezet kommunikációjának teljes körű szervezését jelenti, melynek célja az egyének, a szervezetek és környezetük közötti kommunikációs kapcsolatok alakítása (1. melléklet). Lényege a megértés, a bizalom, a támogatás, az együttműködési készség és a konszenzus kialakítása, ápolása. A bizalom, a becsületes és együttműködésre kész viselkedés elvárása egy közösségen belül a közös normák alapján a közösség más tagjai részéről. A PR-t minden esetben a hírnév, az image vezérli, jellemzői az objektivitás és a teamproduktum. A menedzsmentmunka része.

Bár a közvélemény tájékoztatása és befolyásolása az emberiséggel egyidős, és a vélemények befolyásolására alkalmazott technikákat már az antik világban megkísérelték rendszerbe foglalni, a nyilvánossággal való tervezett kapcsolattartás és e kapcsolatok menedzselése, vagyis a public relations a XX. század elején vált csak általános gyakorlattá, és akkor is csak az Amerikai Egyesült Államokban. Maga a public relations kifejezés is onnan származik, az Amerikai Vasutak Szövetsége névjegyzékében szerepelt először, 1897-ben. Felfedezőjének Ivy Ledbetter Lee-t tartják, aki 1906-ban egy amerikai bányatársaság sztrájkproblémáját a klasszikus public relations módszerrel oldotta meg. Állandó és folyamatos kapcsolatot tartott a felső vezetéssel, engedélyeztette a tények őszinte feltárását, és a kétirányú információáramláshoz a sajtó nyilvánosságát használta fel. Ő szállt síkra először a tényszerű, hiteles információk terjesztéséért, a médiakapcsolatokban a titoktartás eltörléséért, valamint amellett, hogy a kedvező közmegítélést jó vállalati politikával és jó vállalati teljesítménnyel lehet elérni.

Európában a PR széles körben való elterjedése a '40-es, Magyarországon a '60- as évekre tehető. Nálunk a PR-tevékenység a '90-es évek közepe táján vált elfogadottá, de ennek a tudományterületnek ekkor még a gyakorlatban elsősorban a multinacionális cégek tulajdonítottak jelentőséget. 1990 végén alakult meg a Magyar Public Relations Szövetség, de a public relations csak 1996-ban emelkedett szakmai rangra. (2. melléklet)

A public relations jelentősége az oktatási intézményekben

A public relations tevékenység az a tudományterület, amely a hírnevet gondozza. Célja, hogy a környezettől megértést és támogatást nyerjen, valamint pozitívan befolyásolja a szervezetről alkotott véleményt és a vele szemben való viselkedést.

Vajon miért lényeges, hogy az oktatási intézményeknek jó legyen a hírneve? Miért fontos számukra a környezet véleménye?

Ezekre a kérdésekre keresett és talált választ az NSPRA (National School Public Relations Association – A Nemzeti Iskolák PR Szövetsége), amely azzal a céllal jött létre, hogy ráébressze az iskolákat a public relations fontosságára, majd amennyiben azok felismerik a maguk számára a PR jelentőségét és szükségét érzik e tevékenységgel foglalkozni, minden segítséget megadjon nekik.

Az iskola megváltozott helyzetében a szülőnek joga van hozzá, hogy megismerje az intézmény mindennapi életét, programjait, költségvetését, járatos legyen a gyermekeket érintő kérdésekben. Az iskolának kötelessége tájékoztatni a szülőt, az adófizető állampolgárokat arról, hogy mi történik az iskolában. Fontos, hogy bizonyos kérdésekben a szülők véleményt tudjanak formálni, lehetőségük legyen meglátásaikat elmondani. Ennek előnye, hogy a szülők is az iskolai élet részesévé válnak, és velük az iskola hatékonyabb minőségi oktatási és nevelési programot képes kidolgozni. Mindenképpen hátránya azonban, hogy a pedagógusok minden lépését figyeli a társadalom (de csak kívülről, ezért a hozzájuk spontán eljutó információk meglehetősen hiányosak), így az oktatási intézmények állandó beszédtémául szolgálnak, és az iskolákat folyamatosan érik a különféle támadások. Az NSPRA ezért indokoltnak látja, hogy az üzeneteket profi kommunikátorok továbbítsák a környezet felé, olyan emberek, akik a legkülönbözőbb helyzetekre is jól tudnak reagálni, a konfliktusokat megfelelően tudják kezelni, a problémákat mindkét fél megelégedésére képesek megoldani.

Az igazgatónak kulcsszerepe van abban, hogy megteremtse az iskola „human relations” (emberi kapcsolatok) légkörét, valamint kiépítse a megfelelő kapcsolatokat a helyi társadalommal. Sajnos a mai igazgatók rendkívül elfoglaltak és sokuknak nincs is megfelelő kommunikációs gyakorlata, ezért nem tudják hatásos módon elérni az embereket. Ezért fontos, hogy kommunikációs szakemberek segítsék az iskolák működését, ezáltal jobbá és hatékonyabbá téve az információáramlást. Így a visszacsatolás is objektívebb lesz. Az sem mellékes szempont, hogy a kommunikátorok mentesítik az igazgatót a kapcsolattartás mindennapi feladatai alól, és így vezetői tevékenységét lényegesen hatékonyabban képes majd ellátni.

Oktatási public relations

Az intézményről szóló információknak a környezetet alkotó célcsoportokhoz (pedagógusok, szülők, gyerekek, fenntartó stb.) történő tudatos eljuttatása a kommunikáció sajátos szakterületének, a public relations tevékenységnek a feladata. Az információs fejlődés következtében a szervezeteknek, így az iskoláknak is meg kell küzdeniük az információs konkurenciával is. Ezért nagyon fontossá vált az oktatási intézmények számára is a szervezet, a tevékenység, az intézményt vezető személyek jó hírneve, amit tudatosan menedzselni kell.

A PR erről a hírnévről szól. A PR munkafolyamata tervszerű és hosszan tartó erőfeszítés annak érdekében, hogy az intézmény és környezete között jóakaratot és kölcsönös megértést építsen ki és tartson fenn.

Az oktatási PR egy olyan megtervezett és szisztematikus menedzsment funkció, amely segít tökéletesíteni az oktatási intézmény programjait, szolgáltatásait. Átfogó, kétoldalú kommunikációs folyamaton alapul, mind az intézményen belül, mind az intézményen kívül. Ennek a folyamatnak az a célja, hogy a szervezet szerepének, céljainak, tulajdonságainak és szükségleteinek a jobb megértésére sarkalljon. Az oktatási PR-programok segítenek interpretálni az attitűdöket, felismerni, azonosítani ezek kialakulásának folyamatait, és olyan információs tevékenységet folytatnak, amelyek elősegítik a közmegértést és a támogatást. A PR a szervezeti filozófia alárendeltje, így képes betölteni az imageformálás funkcióját.

A PR szakember

A public relations szakembert arról lehet megismerni, hogy minden nap újságot olvas, tévét néz, rádiót hallgat és beszélget az emberekkel. Szakmai irányítással kapcsolatos feladatai közé tartozik a kommunikációs terv és költségvetés elkészítése, szervezeti információs hálózat kiépítése, közvélemény és környezetfigyelés (monitor), kommunikációs tanácsadás a menedzsment számára, a vezetők kommunikációs tevékenyégének támogatása, közszerepléseik szervezése, információgyűjtés megszervezése, krízishárítás.

Belső PR-rel kapcsolatos teendői a faliújság információs gondozása, levelesláda elhelyezése, működtetése, belső újság, hírlevél szerkesztése, jelentések készítése a vezetőknek a feszültségekről, a vezetői döntések differenciált publikálása, fogadóórák szervezése.

Mint rendezvényszervezőhöz, hozzá tartozik az ünnepek, évfordulók, személyi elismerések rendezvényeinek megszervezése, kiállítások, előadások, tanulmányutak szervezése. A PR-szakember tervezteti és kivitelezteti a kiadványokat, a szövegírást, elvégzi a designtervezést és kivitelezést, valamint a kiadványszerkesztést. Összeállítja a sajtólistát, a hírleveleket, sajtóközleményeket készít. Elkészítteti az intézmény referenciaanyagait (filmek, hangkazetták, CD-k), dekorációkat, tablókat, fényképeket készíttet, megtervezteti a honlapot és elvégzi az információs karbantartás irányítását. Esetenként nyílt napokat szervez, és protokolláris feladatokat is ellát.

A PR szakemberek egy vállalatnál természetesen ennél több dologért felelősek, igaz, teamben dolgoznak (vezető, tanácsadó, szóvivő, menedzser, asszisztens – legalább öt fő), és csak ez a dolguk. Az iskolában azonban erre nincs státusz, tehát ember sincs. A fentiek spontán, rutinból működnek, ami manapság, ha lehet, még rosszabb, mintha semmi sem történne. Az oktatásügy persze előbb- utóbb felismeri a PR elkerülhetetlenségét, talán a személyi feltételeket is megteremti rá egyszer, és akkor az állami iskolák is tudatosan foglalkozhatnak a hírnév gondozásával.

PR a gyakorlatban

A kommunikáció szervezése nehéz munka, információval dolgozni kényes feladat. Az üzeneteket kódolt formában kell eljuttatni a szervezet különböző célcsoportjaihoz. A PR tervszerű tevékenység, ezért gyakorlati megvalósítása a tervek elkészítésével kezdődik. A szakmai folyamatot a briefing, az ajánlat készítése, a kutatás, a tervezés, majd a dokumentációs munka és a feladatok elvégzése, legvégén pedig a munka értékelése képezi. A cég vezetése a briefingben adja meg a PR munkával szemben támasztott követelményeit, az általa preferált célokat és a kommunikációs folyamatra vonatkozó elképzeléseit. A briefing tartalmaz minden olyan információt, ami szükséges a kommunikációs folyamat megszervezéséhez.

A public relations információhordozói

A High Technology következménye, hogy a számítástechnika, a távközlés és a tömegkommunikáció rohamosan fejlődik, ezért mindenkinek kell használnia valamilyen mértékben ezeket az eszközöket, hogy piaci pozícióját megtarthassa. Ezen eszközök használata során az információk átadása mérhetetlenül lerövidül. Mára már természetessé vált az irodákban, de az iskolákban is az Internet, az e- mail, a honlap, a CD ROM, a digitális fényképezőgép, a digitális kamera, a kombinált fax-fénymásoló-scanner stb. használata.

Ezek a lehetőségek átalakítják a public relations tevékenységet, felértékelik a szakma kommunikációszervező kvalitásait.

Az elektronikus médiának szóló eszköz a PR film (referencia–, image–, oktatófilm), a sajtómunka egyik eleme pedig a közlemény, a kész, megírt cikk és a sajtófotó. A kapcsolatépítés eszközei a különböző rendezvények (évfordulók, kiállítások, találkozók, versenyek, túrák, sportesemények, vásárok, egyéb szabadidős programok). Hagyományos információs eszközök a nyomtatványok (hírlevelek, iskolai újság, oklevelek, meghívók, közlemények, szórólapok, kiadványok), ahol a tartalom és a forma is egyformán fontos.

Stratégia, taktika és akció

A public relations tervek tartalmazzák a tevékenységek céljait, leírását, sorrendiségüket, a felhasználáshoz szükséges dokumentumokat, a végrehajtással kapcsolatos felelősségeket, a közreműködők szervezeti kapcsolatait.

A stratégia a hosszú távú célkitűzéseket tartalmazza, azokat, amelyek a különböző szakterületeken és a kommunikációs tevékenységekben irányadóak. Ez tartalmazza a cég filozófiáját, a küldetését és jövőképét, valamint a kommunikációs stratégiát, annak prioritásait és célrendszerét.

A többnyire egy évre tervezett taktikai tervek adják a hírnév összetevőire irányuló akciótervek szellemi és szakmai keretét. Az akciókat tervezni, koordinálni, irányítani és kondicionálni kell, erre szolgál a taktikai terv. Az akciótervek konkrét információkat tartalmaznak a végrehajtandó tevékenységre, az üzenetekre, az eszközökre és azok időbeni felhasználására. Lényeges elemük a költségtervezés.

A PR szakterületei

A public relations két nagy szakterülete a szervezeten belüli, vagyis a belső public relations (Internal Relations = IR), melynek tevékenységi területe a szervezeten belüli, a vezetők és az alkalmazottak, valamint a szervezeti egységek közötti, kölcsönös információ-áramlás, kommunikációs kapcsolattartás, és az ezen kívüli, vagyis a külső public relations (External Relations = ER), amely a környezeti kapcsolatok image-t fejleszti, ápolja (3. melléklet)

A belső PR (Internal Relations)

A szervezet hírneve alapvetően a dolgozók munkájától, annak minőségétől, a munkahelyükhöz fűződő viszonyuktól, valamint a szervezet kommunikációjának minőségétől függ. A belső PR segíti a dolgozóknak a szervezet céljaival való azonosulását, a jó munkahelyi légkör kialakulását; a belső problémák, feszültségek feltárását, kezelését. Ezáltal elősegíti, hogy az iskoláról alkotott kép a külvilág felé is kedvezően alakuljon.

Ezért a vezetőnek egyik legfontosabb feladata a belső kommunikációs rendszer megvalósítása és hasznosítása. Az igazgató a kommunikáción keresztül irányítja a beosztottak munkáját, meghatározza a szervezet céljait, közli elvárásait a dolgozókkal és ismerteti a megvalósításhoz rendelkezésre álló eszközöket. A kommunikáció a közvetítő, ezen keresztül a vezető jutalmazhat és büntethet, valamint az effektus törvényét alkalmazva elősegítheti, hogy a beosztottak megismerjék helyzetük lehetőségeit, kötelességeiket és a helyes viselkedést. Fontos, hogy az igazgató jól tudjon kommunikálni, hogy pontos elképzelése, víziója legyen arról, merre tart az iskola, és ezt mindenkiben – az intézményen belül és kívül egyaránt – képes legyen tudatosítani. Nyitottnak és hozzáférhetőnek kell lennie, mind a gyerekek és munkatársak, mind a tágabb környezet felé. Az iskolai közösségnek éreznie kell, hogy az iskola igazgatója mindig elérhető, és személyes kontaktus is kialakítható vele.

A vezető számára az alkalmazottak közlései teremtik meg a sikeres irányítás lehetőségét. A közlések alapján ismeri meg beosztottjait, állapítja meg, hogy mennyire értik a rájuk bízott feladatot és mit várhat el tőlük.

A kommunikációs csatornák megfelelő működésének feltétele, hogy az interakcióban részt vevők közös tudásanyaggal rendelkezzenek, és a pontos információáramlást ne zavarják a különböző zajok. A zaj forrása lehet az üzenet maga. A vezető vagy nem tudja pontosan megfogalmazni az üzenetet, vagy szándékosan „zajos üzenetet” közvetít (az igazgató nem óhajtja a teljes információmennyiséget átadni, ezáltal a beosztottak bizonytalanságát növeli). Ennek az lehet a következménye, hogy a beosztottak az ő birtokukban lévő, a tényleges működésre vonatkozó információkat visszatartják vagy megszűrik, ellenkező esetben információdömping formájában a vezetőre zúdítják. A visszacsatolás során felmerülő zaj lehet az is, ha a befogadó (dolgozó) részéről kritika éri az üzenet küldőjét (igazgató), és ezt a vezető a saját személye elleni támadásnak, tekintélye szándékos csorbításának tartja. Mindez kikerülhető, ha a kommunikációt kezdeményező fél az üzenet tartalmának és formájának megválasztásakor tekintettel van a befogadó előzetes ismereteire, érzelmeire, szellemi képességére, véleményére stb.

A hibás kommunikáció igazgató és tanárok között csökkenti az iskola hatékonyságát. A kommunikációs akadályok kimerítik a „team” energiáit, egyéneket izolálnak, gátolják a bizalmat stb. Ezek megelőzhetőek, illetve javíthatóak, ha az igazgató megerősíti a kontaktust, döntéseibe korán bevonja a beosztottjait, és mindenkit jól informál. Ezt szolgálhatják a megbeszélések, a magánjellegű beszélgetések vagy a kötetlen programok.

Az egyenlőtlen szerepviszony és a tipikus szervezeti kommunikációs formák sajátosságait minden szervezetben a vezetők és a beosztottak kommunikációja mutatja meg. A vezető és beosztott viszonyában a közvetlen kommunikáció a jellemző.

A döntések is rendkívül lényegesek, mert ezek helyessége sokban függ a beosztottakkal való kapcsolattól és a vezető kommunikációs érzékenységétől. A vezetőnek el kell érnie, hogy beosztottjai fontosnak ítéljék a vele való kapcsolatukat, és abban igyekezzenek betölteni funkciójukat. Ez az involváció. Az involváció a felsőbb hierarchikus szintek tagjaira használt kifejezés, míg az ennek megfelelő azonosulás fogalma a dolgozókra (beosztottakra) használatos. Mindkettő azt jelenti, hogy a személyiség beleadja magát a szerepébe, azonosul vele, személyesen fontossá válik számára a szervezet célkitűzése. Ekkor a kötelező teljesítésen túl is a szervezet érdekében igyekszik tevékenykedni. De a szervezeten belüli viselkedés nem szabályozható kizárólag normákkal, szerepelőírásokkal, mert nem minden helyzet és esemény látható előre. Ezért a tisztázatlan helyzetekben szükség van a személyiség önálló állásfoglalására is. Ha a személyiség pozitív érzelmekkel viszonyul a szervezethez, azt sajátjának érzi, fontosabb neki a szervezet érdeke, mint a sajátja, akkor ezek az állásfoglalások könnyen létrejönnek. Ha viszont ez nem következik be, úgy a tisztázatlan, szankciókhoz nem kötött helyzet alkalom arra, hogy a személyiség lázadjon a szervezet ellen, kárt okozzon neki. Bár a saját dolgát, amit a munkaköri leírás előír, mindenki ellátja, mégsem tud eredményesen működni a szervezet, ha az azonosulás nem valósul meg, ha nem jó a munkahelyi légkör.

A külső PR

Az iskola külső környezetét a szülők, a fenntartó, az iskolával szoros kapcsolatban álló különböző szervezetek, és a lakókörnyezet alkotják. Az iskola üzeneteit a külvilág felé a helyi újságban, illetve a helyi kábeltévén keresztül juttatja el, kifejezetten a szülők számára faliújságon vagy az üzenőfüzetbe és ellenőrző könyvbe beírt szöveggel. A szülőkkel való egyéb kapcsolattartási formák a közös programok lehetnek. A Rendőrséggel, a Gyermekjóléti Szolgálattal és Nevelési Tanácsadóval általában az iskolák gyermekvédelmi felelőse tartja a kapcsolatot.

Az iskolával hivatalos kapcsolatban álló egyéb szervezetekkel elsősorban az intézmény vezetője kommunikál. Ezek formája hivatalos és többnyire meghatározott.

A Közoktatási Irodával és az Intézmények Gazdasági Irodájával az intézményi hivatalos levelezésen, telefonon, valamint az igazgatói értekezleteken történik kétirányú kommunikáció. A kommunikáció kötetlenebb formáira az iskola nagyobb szabású rendezvényein kerülhet sor, melyekre az intézmény vezetője meghívja az iskolával kapcsolatban álló szervezetek képviselőit. (4. melléklet)

Hogyan készülhet egy iskolai PR terv?

Az iskola speciális terület, ezért egy public relations terv kidolgozásánál nem törekedhetünk arra, hogy egy kommunikációs osztállyal rendelkező nagyvállalathoz hasonló PR terv készüljön. Arra azonban mindenképpen nagy gondot kell fordítanunk, hogy az iskola a maga speciális helyzetében élni tudjon adottságaival, és ezt a lehető legjobban tudja kommunikálni.

Ahhoz, hogy a public relations érvényesíteni tudja információs, imagealakító, vezetési, kommunikációs és egzisztenciamegtartási funkcióit, elengedhetetlen a célok ismerete. Fontos a tervszerűség, az érthetőség, az ésszerűség és az értelmes tartalom. Lényeges, hogy az iskola a társadalom tagjainak, csoportjainak érdekében működjön és azok szükségleteit elégítse ki, a szavak és a tettek egységet alkossanak. A PR mindig a valóságot kell, hogy közvetítse.

A PR-terv összeállítása előtt készítenünk kell egy belső és egy külső elemzést. Meg kell vizsgálnunk, milyen az intézmény pénzügyi helyzete, technikai és műszaki állapota, felszereltsége, milyen emberi erőforrásokkal rendelkezik. Fel kell mérni az iskola környezetét alkotó közösség szociológiai jellemzőit (népesség, tradíciók, szokások, gazdasági kondíciók, politikai összetevők, szociális feszültségek, hatalmi szerkezet), meg kell ismernünk, hogy az emberek hogyan gondolkodnak arról az oktatásról, nevelési tevékenységről, amit az iskola nyújt (megfelelő színvonalúnak tartják, túl soknak vagy túl kevésnek ítélik az iskola által biztosított tudást). Továbbá információt kell gyűjtenünk arról, hogy a belső és a külső környezet az iskola tevékenységében mit értékel pozitívnak és mit negatívnak. Ezek felmérésére a legeredményesebben a SWOT- és a PEST-analízis használható.

A SWOT-analízis a nyitott intézményi önértékelés egyik lehetséges módszere, amellyel négy szempont szerint csoportosíthatjuk azokat az információkat, véleményeket, amelyek az intézményre, a benne dolgozók tevékenységére, munkájuk eredményességére vonatkoznak. A PEST-analízis elősegíti a lehetőségek és a veszélyek árnyaltabb megközelítését.

Fel kell térképeznünk, hogy milyen kommunikációs csatornák állnak az iskola rendelkezésére, és a fejlesztésre váró területeken melyek hasznosíthatóak a leghatékonyabban.

A belső közösség, a munkavállalók (pedagógusok, adminisztratív dolgozók, technikai személyzet) az elsődleges és legkönnyebben elérhető közösség, melytől megkaphatjuk az iskola által végzett kommunikációs tevékenység egészének értékelését. Ezért jó, ha tisztában vagyunk a munkahely adott állapotával, a dolgozók közérzetével, megelégedettségével. Ehhez használhatunk egy gyorsan kitölthető kérdőívet, mely pozitív állításokat tartalmaz. Ezeket kell a válaszadóknak (pedagógusok, adminisztratív dolgozók és technikai személyzet) osztályozniuk. Ez az eljárás azért praktikus, mert a válaszokból meghatározható a fejlesztés helyes iránya, nem az a cél ugyanis, hogy átlagot számoljunk vagy hogy a kapott eredményt számszerűsítsük. Az állítások a dolgozók közérzetére, tájékoztatásukra, a döntésekben való részvételükre, vezetőikkel való kapcsolatukra vonatkoznak. Az ezekre adott „osztályzatokból” egyértelműen kitűnik, mely területtel elégedettek az iskola dolgozói, és melyik az, amely a jövőben fejlesztésre szorul (5. melléklet).

A vállalati azonosulás, a „company feeling” (céghez tartozás érzésének) kialakítása a munkavállalók között, vagyis a szervezet belső közvéleményének formálása az egyik legfontosabb feladat.

A belső PR gyakorlati feladatai

Az iskolákban a belső PR gyakorlati tevékenységei közül a legfontosabb a megfelelő, pontos és korrekt tájékoztatás, valamint a folyamatos információáramlás. Ezek fejlesztése érdekében szükséges egy tartalmában világos, logikus felépítésű, formájában esztétikus és áttekinthető Információs fal, mely mindenki számára hozzáférhető és tartalmazza azokat az egész tanévre vonatkozó információkat (a tanárok és osztályok órarendjét a terembeosztásokkal, ügyeleti és napközis beosztásokat, helyettesítéseket, délutáni foglalkozásokat stb.), amelyekre az iskola dolgozóinak szüksége lehet. Megkönnyíti a pedagógusok dolgát, ha a tanári szobában található egy Információs dosszié, melyben bármely dolgozó megtalálhatja az iskolával kapcsolatban álló szervezetek legfontosabb adatait (neve, címe, telefonszáma, faxszáma, e-mail címe, kapcsolattartó neve), az iskola dolgozóinak elérhetőségeit, a szakszervezeti vezető által összeállított, a dolgozók érdekérvényesítéséhez szükséges jogszabályokat, kedvezményeket, a közalkalmazotti tanács vezetője által összegyűjtött, közalkalmazottakra vonatkozó rendelkezéseket stb.

Az iskolába újonnan belépő dolgozók könnyebb eligazodását, gyorsabb beilleszkedését szolgálja a Fogadó dosszié, amely olyan információkat tartalmaz az intézményről, amelyből a dolgozó képet alkothat új munkahelyéről, lehetőségeiről, a szokásokról, hagyományokról, elvárásokról.

A dolgozói vélemények, ötletek összegyűjtésére célszerű elhelyezni a tanári szobában egy „postaládát”, melynek tartalmát a PR-es bizonyos időközönként (hetente, kéthetente, havonta) átnézi, majd a feszültségekről, a tanárokat foglalkoztató problémákról feljegyzést készít a vezető számára. Ezek a visszajelzések, esetenként a kritikai észrevételek nagyon sokat segíthetnek az igazgatónak döntései meghozatalában. A véleménynyilvánítás lehetősége pedig a dolgozók elégedettségét szolgálja.

A belső hírlevél is megfelelő tájékoztatási forma lehet. Ebben a vezetőség tájékoztathatja az iskola dolgozóit az elmúlt időszak eseményeiről, a következő időszak teendőiről, feladatairól, programjairól. De ha az iskolában jók a személyi feltételek és a megfelelő technikai háttér is rendelkezésre áll, praktikusabb az Intranet működtetése, amely a vezetőség és tanárok közötti kétoldalú kommunikációra nyújt lehetőséget, ezáltal megkönnyítve az információáramlást.

Fontos, hogy a vezető(k) beosztottakkal való kapcsolata bizonyos fokig személyessé is váljon. Ehhez az igazgatónak több időt kell a pedagógusok között töltenie, kezdeményeznie kell a velük való személyes beszélgetést. Tájékozódnia kell a dolgozók munkáját, teljesítményét befolyásoló eseményekről, a dolgozókat érintő problémákról, az őket foglalkoztató „ügyekről”.

A külső PR gyakorlati feladatai

Míg a belső kommunikáció a menedzsment és a dolgozók között zajlik, addig a külső kommunikáció az iskola dolgozói és az iskola környezete között. Az iskola környezetéhez tartoznak a diákok és szüleik, a lakókörnyezet és a hivatalos szervek.

A szülők tájékoztatása egyszerre több csatornán is történhet. Az információcsere hagyományos formái az ellenőrző könyv és az üzenőfüzet, a telefon és levél. A legeredményesebb azonban a közvetlen és direkt kommunikáció. Erre sor kerülhet fogadóóra, szülői értekezlet keretében, egy személyes beszélgetés során, amelyet a pedagógus vagy a szülő kezdeményez, vagy kötetlen közös programok alkalmával (karácsonyi koncert, az iskola bemutatkozó műsora, közös bográcsozás az iskola udvarán, közös sportdélután szülők, gyerekek és pedagógusok részvételével stb.).

Ha nincs mód a közvetlen kommunikációra, akkor a kéthavonta vagy negyedévente megjelenő Hírlevél is hatékony információhordozó lehet. Ebben az igazgató (PR-es írja, szerkeszti) beszámol az addig lezajlott eseményekről, ez tartalmazza a közérdekű információkat, tájékoztat a tanulók tanulmányi és sportversenyeken elért eredményeiről, és felhívja a figyelmet a következő időszak történéseire. Ezt minden szülő azonos időben kapja meg, mint egy újságot. A kapcsolattartás így egyoldalú, visszacsatolásra nincs lehetőség.

A másik információhordozó az iskola honlapja lehet. Fontos, hogy a honlap jól kezelhető legyen, az iskolára vonatkozó általános információkon kívül tartalmazzon tanári (szaktárgyi, osztályfőnöki) közléseket is a szülők felé. Legyen lehetőségük a szülőknek a közleményekre reagálni. Intézhessenek kérdéseket a pedagógusokhoz, sőt, kérhessenek információt gyermekük előmeneteléről akár e-mailben is. Ahhoz azonban, hogy ez ténylegesen működjön, rendkívül fontos a honlap karbantartása, folyamatos frissítése és az elektronikus levelezés problémamentes használatának lehetősége.

A public affairs az iskola esetében a fenntartóval, vagyis az önkormányzattal való kommunikációt jelenti elsősorban. Ezen a területen válik igazán fontossá, hogy az igazgató jó kommunikátor legyen, jól tudja menedzselni az iskolát. Az iskola hírnevéhez, image-éhez külső megjelenése, közvetlen környezete is hozzátartozik. Az épület és környékének karbantartásához, ápolásához és fejlesztéséhez azonban az önkormányzat anyagi támogatása szükséges, tehát a vezetőségnek fontos feladata az iskola hivatalos kapcsolatainak ápolása. Az intézmény programjairól, eredményeiről szóló tájékoztatók, a rendezvényekre szóló meghívók, gratulációk, köszönőlevelek rendszeresen és időben történő elküldése sokat segíthet abban, hogy az iskolát pozitívan ítélje meg hivatalos környezete. Ha az iskola vezetője folyamatosan, pontosan és lényegre törően informálja az Önkormányzat megfelelő bizottságait (oktatási, kulturális), a képviselő-testületet és a helyi média kulcsembereit, ugyanakkor eleget tesz a meghívásoknak, sűrűn megjelenik az Önkormányzat Oktatási Bizottságának ülésein, jól lobbizik, akkor az intézmény eredményesebben tud működni. Nagyon lényeges a kapcsolatok ápolásában a személyesség, a baráti megnyilvánulások és a figyelmesség is. „A barátságkötés ideje azelőtt van, mielőtt szükséged volna rájuk” (Johnson elnök).

Kríziskommunikáció

A szervezetek életében egyre gyakoribb a krízisszituáció és a válságkezelés. Az ezzel kapcsolatos feladatok a belső és a külső public relations tevékenységeknek egy részét képezik.

Egy szervezetben akkor beszélünk krízisről, ha egy ügy a napi ügymenetben erőteljes változást idéz elő, ha egy esemény életet, szociális jólétet, hírnevet, gazdasági stabilitást, környezeti egyensúlyt vagy kulturális integritást veszélyeztet. A krízisre jellemző, hogy váratlan, ezért meglepetést okoz, nincs elegendő információ akkor, amikor kellene, az események túlnőnek a szervezet reagálási képességén, az érintett vezetők menekülnének, ostromhangulat alakul ki, a normális döntéshozatali folyamatok felborulnak, de véges, még akkor is, ha ciklikussá alakul. Hogy meddig fog tartani és mik lesznek a következményei, az a kríziskezelésen is múlik.

A kríziskommunikációs eszköztárat a listák (címlisták – újságírók, szakértők, nyilatkozók) és a jelek (kommunikációs háttéranyagok – fotók, filmek, melyekkel az érdeklődőket a cég hírnevét védve ki lehet elégíteni), valamint a kulcskérdésekre adható válaszok kidolgozása (mit kell tenni, mit tehetünk meg és mit várnak el tőlünk, hogy megtegyük) és a naplók (ebbe kell feljegyezni, mikor, ki, kinek, mit nyilatkozott az ügyről) alkotják.

Az iskolák számára ma már nélkülözhetetlen egy tudatos, tervszerűen kidolgozott oktatási public relations stratégia. Egy következetes, folyamatos PR tevékenységgel az iskola megteremtheti image-ét, megalapozhatja jó hírnevét, és ez minden iskola jövője szempontjából lényeges.

Az arculat (Corporate Identity)

Az iskolának is, mint minden vállalatnak, ma már arra kell törekednie, hogy egyéni, mással össze nem téveszthető arculatra (identitásra) tegyen szert. Úgy kell kialakítania egyéni arculatát, hogy az az intézmény kitűzött céljain túl környezete igényeinek is megfeleljen.

Arculat = identitás (a latin „identitas” szóból ered, idem = azonos, entitas = lét). Az arculaton (Corporate Identity = CI) vállalati vagy tágabban értelmezve szervezeti arculatot értünk.

A Corporate Identity tudatos és egységes vállalatazonosság, koordinált és integrált kommunikációs munka, folyamatos hangulat- és véleményalakítás, valamint az a kép, amelyet a vállalat (jelen esetben az iskola) magáról saját munkatársai, illetve környezete számára kialakít.

Az identitást a szervezet múltja, hitvallása és filozófiája, technológiájának jellege, tulajdonosai, dolgozói, vezetőinek egyénisége, a szervezet erkölcsi és kulturális értékei és stratégiái alkotják.

A vállalati/szervezeti arculat minden alkotóeleme – ha nem is egyforma mértékben –, de részt vesz a szervezet image-formálásában, a külső és belső környezetre történő ráhatásban. A tartalmi elemek (ön-image; szavak, tettek, fizikai jelenlét; szervezeti struktúra és kultúra) a meghatározóak, vagyis domináns szerepet töltenek be az arculat kialakításában. A forma önmagában ugyanis kevés. A formai elemek (a szavak, tettek, fizikai jelenlét és a szervezeti kultúra vizuális szerepei) nem dominánsak, de szükségesek és nélkülözhetetlenek a pozitív vállalati/szervezeti arculat megteremtéséhez.

Tartalmi elemek

Az arculat tartalmi tényezői közül is a legmeghatározóbbak a szervezet „szavakban, tettekben és fizikai jelenlétben” megvalósuló aktivitásai, vagyis az alaptevékenység, a profil, az intézmény által nyújtott szolgáltatások, a vállalat kommunikációja, épülete, környezete, a kiadványok alkalmazott jelképei, formai azonosítói. Ezek direkt módon szolgálják egy vállalat vagy egy iskola identifikációját. Ma Magyarországon az emberek hajlamosak az arculatot a Corporate Design-re redukálni, de aki tágabban értelmezi ezt a fogalmat, az is rendszerint csak a fentieket tartja fontosnak, és nem sorolja ide azokat az arculati tényezőket, amelyek indirekt módon befolyásolják az intézmény arculatát. Pedig az arculattal a szervezet tudatosan meghatározza környezetéhez való viszonyát, és ebbe beletartozik a szervezet struktúrája, kultúrája, a vállalati filozófia, az ön-image, a stílus és a magatartás is. Az iskoláról alkotott képet elsősorban tevékenységei, fizikai jellemzői és kommunikációja befolyásolják.

Tevékenységek

A CI tartalmi tényezője minden olyan iskolai tevékenység, iskolát jellemző dolog, amely az intézményt minősíti és egyedi (lehetőleg össze nem téveszthető) személyiségteremtő vonásokkal ruházza fel.

Minden iskola alaptevékenysége az oktatás és a nevelés. Az első jelentős iskolareformra a '60-as években került sor, az iskolák tartalmi munkáját az 1961. évi III. törvény határozta meg, amely „az iskola és az élet szoros kapcsolatát, a munka és a tanulás egységét, a szocialista nevelést biztosította a korszerű tananyagon keresztül”. Ennek érdekében a felső tagozatosok gyakorlati oktatásban is részesültek és a nevelőmunkát az úttörőmozgalom segítette.

A '80-as évek elejétől kezdve kicsit nagyobb teret engedtek az alapfokú oktatási intézményeknek is, így lehetőség nyílt néhány egyéni elképzelés megvalósítására is. Az iskolák arra törekedtek, hogy megtalálják a számukra legideálisabb tevékenységet, a kiemelt feladatot, vagyis kialakítsák az iskola profilját. Az intézmények egy része az idegen nyelvek oktatását tartotta a legfontosabbnak, mások a számítástechnikát részesítették előnyben, de voltak olyanok is, akik „gyermekközpontú” iskolaként hirdették magukat.

A '90-es évek közepétől azután erőteljes változtatásokról, gyors váltásokról beszélhetünk. 1998-ban bevezették a NAT-ot, 2001-ben pedig sor került a másik lényegi változásra, a NAT helyébe a kerettanterv szerint készült helyi tantervek léptek. Mindkét program teljes koncepcióváltást, óraszám-módosításokat és új csoportbontásokat eredményezett. Minden iskola azon fáradozott, hogy olyan pedagógiai programot állítson össze és kínáljon környezetének, amely egyedülálló és az intézményt megkülönbözteti a többi iskolától. A gyereklétszám folyamatos csökkenése és a pedagógusok óraszámának változása is kényszerítő erőként jelentkezett, és az iskoláknak, közülük is elsősorban az alapfokú oktatási intézményeknek létkérdéssé vált, hogy egyedi arculattal jelenjenek meg az iskolák piacán.

A mindenféle kiegészítő programok, a táborok, erdei iskolák, kirándulások, diákklub, iskolarádió, iskolaújság, rendezvények és évfordulók megünneplése eddig is fontos volt, és ezek a tevékenységek elsősorban az egymáshoz tartozás érzésének, divatos kifejezéssel élve a company feeling erősítését voltak hivatottak szolgálni régen is és ma is.

Az újdonságot a technikai fejlődés hozta magával, hiszen egyre fontosabbá válnak az iskola nyomtatott kiadványai és jelképei. A szolgáltatás is alapvetően új fogalom az oktatási szférában, és alig néhány éves múltra tekint vissza. A pedagógusokat először meglepte, majd felháborította, hogy az iskola is szolgáltat, ugyanúgy, mint bármelyik étterem vagy üzlet. Később tudomásul vették, azután megpróbáltak alkalmazkodni az új helyzethez. Ez az alkalmazkodás azonban nem egyszerű, de jól kidolgozott PR programmal mindenki számára könnyebbé tehető.

Fizikai jellemzők

Az iskolák fizikai jellemzői, az épület, annak állapota, felszereltsége, a kert, az udvar, a sportolási és játéklehetőségek mind-mind az arculat lényeges tartalmi elemei.

Kommunikáció

A szervezetek legértékesebb vagyontárgya a hírneve, az elismertsége. Az iskolák hírnevét leginkább a kommunikációs folyamatok, az alkalmazottak (vezetők, pedagógusok, adminisztratív és technikai személyzet) magatartása és környezetének (a szülői vélemények, nézetek, a szerzett tapasztalatok) véleménye alakítják.

A környezettel kialakított kapcsolat fejlesztése az iskola kapcsolatain keresztül történik, eszközei pedig maga a tevékenység és az iskola magatartása, valamint a kommunikáció. Sokan azt hiszik, hogy a kommunikáció annyit jelent: tisztán, érthetően fejezzem ki magam. De a valódi kommunikációhoz ez nagyon kevés. A kommunikáció mindig kétirányú: meghallgatni és beszélni, valamint megérteni és megértetni magam. A kommunikáció fő gondolata: „Beszélgess velünk!”

A kommunikáció üzeneteken át zajló társadalmi interakció, társadalmi folyamat, melynek alapegysége a jel, amely létrejöhet véletlenszerűen (szimptóma) vagy szándékosan (szimbólum). Mindig szimbolikus folyamat, mivel a szimbólumok szándékos cseréjét jelenti az emberek között. Kooperációt feltételez, hiszen alapfeltétele, hogy két egyén kölcsönösen tudatában legyen egymás kommunikációs szándékának. Mindig egyéni interpretációt (értelmezést) vált ki, mert minden egyén a maga számára fejti meg a szimbólumokat.

Azért vagyunk képesek egymással kommunikálni, mert a jeleket hasonlóan értelmezzük, feltéve hogy azonos kódot birtoklunk és azonos kultúra részesei vagyunk.

A kommunikáció akkor lesz hatékony, ha ragaszkodunk az igazsághoz és a teljes körű információhoz. Az üzenet mindig legyen egyszerű és lényegre törő, megfelelően csomagolva. Kerüljük a túlzásokat és az erőszakosságot. A kommunikáció drámai lehet, de unalmas soha. Fontos a közvélemény meghallgatása, a folyamatosság, a következetesség és a pozitív gondolkodás.

Az információáramlás megszervezését, ellenőrzését, a közvélemény tájékoztatását és nem utolsósorban befolyásolását már az ókori filozófusok is nagyon fontosnak tartották. A görög Arisztotelész és a római Quintilianus már tudatosan és eredményesen éltek a szónoklástan nyújtotta lehetőségekkel. Tették ezt annak érdekében, hogy véleményüket elfogadtassák az emberekkel, és azok viselkedését a számukra pozitív irányba megváltoztassák.

A gyereklétszám és az óraszám csökkenésével az iskolák számára is egyre fontosabbá válik a környezet tájékoztatása és pozitív irányba történő befolyásolása. Ezért fontos, hogy az igazgató jól tudjon kommunikálni, a kommunikáció összes részletében jó legyen. Lényeges, hogy pontos elképzelése legyen arról, hogy merre tart az iskola, és ezt mindenkiben (az intézményen belül és kívül egyaránt) képes legyen tudatosítani. Ahhoz azonban, hogy ez sikeres legyen, a vezető első és legfontosabb feladata, hogy elősegítse a kedvező munkahelyi légkör kialakulását.

Az információk eljuttatására, illetve megszerzésére rendkívül alkalmasak a különféle találkozók, formális és informális beszélgetések, a vezetők és beosztottak személyes kapcsolatai, elengedhetetlen eszközei pedig a nyitott légkör, a bátorító, támogató magatartás, a dicséret és a humor.

A szervezeti struktúra

A szervezeti struktúra a vezetés eszköze a vállalati célok elérése érdekében. A szervezet és környezetének kapcsolata, valamint a vállalati adottságok határozzák meg elsősorban a vállalat szervezeti struktúráját. Az a szervezeti forma, amelyben a vállalat működik, a környezeti kihívásokra adott strukturális válasz. Legfontosabb ismérvek, hogy milyen az intézményben a specializáció, milyen mértékű a munkamegosztás, a szaktudási specializáció, mennyire működik szabályozottan, mi jellemző inkább: a centralizáció vagy a decentralizáció. A hagyományos szervezet centralizált, a központi irányítás és az állandó ellenőrzés jellemzi.

Az iskola struktúráját az intézmény és környezetének kapcsolata, valamint az iskola adottságai meghatározzák meg. A szervezeti struktúrát elsősorban az iskola profilja határozza meg, profilját pedig a tevékenysége. Az iskola, mint szervezet, bizonyos célok elérése érdekében ésszerűen strukturált munkatevékenységek és munkakörök összessége. Ebben a szervezetben mindenkitől elvárható, hogy előre meghatározott módon viselkedjen. Az irányítás alapvetően centralizált, a munkákat pontosan és szigorúan felosztják a munkavállalók között. A szabályok a legapróbb részletekig kidolgozottak (Szervezeti és Működési Szabályzat, Kollektív Szerződés, Munkaterv, Minőségbiztosítási terv, Ügyeleti beosztás, Helyettesítések rendje, Házirend, Tanmenetek, Kerettanterv, Tűzvédelmi terv, Jutalmazások és büntetések rendje, A tanév rendje, A Diákönkormányzat működési szabályzata, Mi minősül munkaruhának stb.).

Ennek előnye, hogy a vezetés szorosabbá teheti a dolgozók ellenőrzését. Hátránya, hogy akadályozza a decentralizációt. Ebből következik, hogy ha a vezető minden jogkörét megtartja, a dolgozók önellenőrzésének szerepét nem növeli, és nem enged nagyobb teret az egyéni kezdeményezéseknek se, akkor nem segíti elő a beosztottak megelégedettségét. Az iskola hatékonyságát nagymértékben gátolja a túlszabályozottság, a túlszervezettség és az átláthatatlanság is. Az előírások túlzott gyarapítása, az értelmetlen szabályok és az előírások betartása és betartatása kedvezőtlenül hat a működésre. Az Önkormányzatok azonban az oktatási intézményeknél is bürokratikusabb szervezetek, így igen nehéz egy állami iskolának a bürokratikus modelltől elszakadnia. Az újító ötletek, a kreatív emberek csak „házon belül” érvényesülhetnek.

Mivel a tantestületekben azonos képzettségű emberek (diplomások) dolgoznak, ezért a szervezet vezetőjének, az igazgatónak a hatalma nem a jobb szakmai hozzáértésből, hanem pozíciójából fakad. Mivel a közösség többnyire kis létszámú, így a dolgozók egymásra vannak utalva, feladataikat csak egymás segítségével tudják ellátni. Míg a nagy szervezetek tagjai között nincs közvetlen kontaktus és a kapcsolatok közvetítőkön keresztül működnek, addig a tantestületekben ezek a kapcsolatok közvetlenek és személyesek.

Mivel az oktatási intézményeknek egyre inkább rá kellett döbbenniük arra, hogy ők is szolgáltatnak, ezért a bürokratikus modell, ha lassan is, de változik. A szervezet létét egyre inkább befolyásolja környezete, csak a környezettel együtt képes létezni, tehát állandó kölcsönhatás érvényesül az iskola és a környezet között. Ahhoz, hogy egy oktatási intézmény talpon tudjon maradni, gyerekekre van szüksége. A szülő viszont a neki leginkább megfelelő intézményt választja. Elvárja, hogy az iskola legyen nyílt rendszerű, birkózzon meg a kihívásokkal, legyen sikeres. Az önkormányzat pedig a bürokratikus modell jellegzetességeire – szabályozottságra, az intézmény centralizált irányítására – tart igényt, és elvárja, hogy a pedagógusok előre meghatározott módon viselkedjenek. Ez a kettős elvárás viszont igen nagy feladatot ró az általános iskolára.

Bár jelenleg még a nagyfokú centralizáció a jellemző, kezdeményezések történnek a decentralizáció irányába, mert már egyre több döntés születik az alsóbb szinteken, igaz, ezek egyike sem nagy jelentőségű. Az iskola egészét érintő kérdésekben változatlanul mindig az igazgató dönt, természetesen az önkormányzat jóváhagyásával.

A munkatársak befolyásolásához szükséges, hogy a vezető rendelkezzen a támogatás és konfrontálás képességével. A vezetőnek képesnek kell lennie arra, hogy mások viselkedését befolyásolja. Hatalma olyan képesség, amellyel eléri azt, hogy beosztottai megtegyenek valamit, amit egyébként nem tennének meg. De a vezető és beosztott között olyan kapcsolat kialakítása szükséges, amelyben a szerepek teljesítéséhez kialakul a megfelelő kompetencia, és a vezetett elfogadja a közte és vezetője közötti egyenlőtlenséget.

A vezetés szociális folyamat, melynek célja a vállalkozás hatékony, gazdaságos tervezése és szabályozása érdekében bizonyos feladatok ellátása, felelősségek felvállalása. A vezetés fő elemei a tervezés, a koordináció, az ellenőrzés és a motiváció.

A tervezés, vagyis a cél kitűzése, a célok eléréséhez vezető út meghatározása, a módszerek megjelölése és a kívánt eredmény rögzítése adminisztratív úton az iskolák mindegyikében teljes mértékben megvalósul. A szervezés – ide a szervezetépítés, a munka–, a működés–, a rendszer– és az önszervezés tartozik – azonban nem mindenhol tartozik a vezető erősségei közé. Az intézményvezetők törekszenek ugyan a konzultatív vezetési stílusra, de az esetek többségében a mai napig direkt módon igazgatnak. Ennek megfelelően az alkalmazottak látszólag informáló magatartása mögött a receptív beosztotti stílus a domináns. Az igazgatók közül sokan a korlátozott racionalitás modellje szerint hozzák meg döntéseiket, nem vizsgálják meg az összes alternatívát, hanem a probléma teljes komplexitásától elvonatkoztatva az első kielégítő lehetőséget választják. A szelektív észlelés alapján azoknak az alternatíváknak szentelnek figyelmet, amelyek beilleszthetők a problémáról alkotott elképzeléseikbe. A személyek, csoportok tevékenységének közös cél érdekében való összefogására elsősorban a vertikális koordinációt alkalmazzák, a beosztottak ellenőrzésekor pedig az eredményeket az elérni kívánt célokkal, teljesítményértékeléskor a teljesítményt a tervekkel, elvárásokkal vetik össze.

Az iskolákban viszonylag ritkán történik olyan teljesítményértékelés, amelynek során az intézmény vezetője feltárja a dolgozók erősségeit és gyengéit; rámutat a hatékonyságot csökkentő, a fejlődést gátló problémákra. Az iskolavezetők a tájékozódás és tájékoztatás – a kapcsolattartás alapja, a motiválás legfőbb eszköze – közül a tájékoztatást lényegesen fontosabbnak tartják. Tájékozódni azonban elsősorban az írásban bekért adatok, beszámolók, kimutatások alapján szoktak. Az iskolaigazgatók vezetői hatalma a kényszerítő, jogi, szakmai és információs hatalom ötvözete.

A helyes vezetői stratégiának része a döntésekkel kapcsolatos alapos kommunikáció és a beosztottak véleményének figyelembevétele. A vezető saját képességeit erősíti fel, ha engedi beosztottait megnyilvánulni, és álláspontjaikhoz megpróbál kapcsolódni. A beosztottakból az őszinte kommunikációt és megnyilvánulásokat a vezető kongruenciája váltja ki. Az inkongruencia vagy a manipulatív viselkedés elrontja az emberi kapcsolatokat és zavart kelt a kommunikációban.

Az is előfordulhat, hogy a vezető bizonyos szituációkban tud kongruensen viselkedni, de ezt a viselkedést nem tudja hosszú ideig tartani, vagyis a folyamatos következetesség és állandóság (konzisztencia) nem sajátja. Ez a beosztottak vezetőbe vetett bizalmát megrendítheti. Az interperszonális kapcsolatok szabályozásában mutatkozó hiányosságokat a vezető az organizáción belüli információátadási zavarok vagy végrehajtási mulasztások formájában, rendszerint a kritikus helyzetekben „kapja vissza”. Míg a kongruenciának és nyíltságnak hosszú távon van jelentősége, addig a mindennapokban a kommunikációs érzékenység a fontosabb, ezen belül is az empátia képessége. Ha ezzel rendelkezik a vezető, akkor ő maga is hatékonyabb kommunikátorrá válhat, mert ki tudja fejezni, amit akar, mégpedig úgy, hogy a másik fél azt megfelelően értelmezze. A demokratikus vezetési stílus azért jelentős, mert feltételezi a vezetők helyes szervezeti kommunikációját.

A vezetők pszichológiai vizsgálatai megállapították, hogy a vezetői státusz hatalmi fölényhelyzete lehetőséget nyújt a személyiség számára, hogy önmaga előtt is elkendőzze belső bizonytalanságait és konfliktusait, hogy ezáltal mentesüljön a feszültségektől. A vezetői helyzet lehetővé teszi, hogy a személyiség kikapcsolja a számára kellemetlen interperszonális visszajelzéseket. Ha a vezető így tesz, létrejön az autokratikus vezetés alapvető stratégiája, a visszajelentésektől való elzárkózás. Az autokratikus vezető pedig csak úgy válhat demokratikussá, ha nemcsak a vezetési stílusa, de személyisége is változáson megy keresztül.

Mivel a szervezetbe az emberek visznek életet, ezért a szervezet legfontosabb eleme az ember, a maga céljaival, tevékenységével és kapcsolataival.

Taylor úgy gondolta, hogy a munkatevékenység pontos szabályozásával és a szabályok betartásával megoldható, hogy a beosztottak dolgozzanak, ha megfelelő anyagi ösztönzéssel motiválják őket. A human relations irányzata azonban rámutat arra, hogy a XXI. században lényegesen nagyobb jelentőséggel bír a motiváció, mint korábban.

Az embereknek komoly energiát kell áldozniuk arra, hogy aktívan, kreatívan részt vegyenek a szervezet mindennapi tevékenységében. Az egyéni teljesítmények lényegében az egyéni tulajdonságokra, képességekre és készségekre, a betöltött munkakörre, az adott helyzetre, az erőfeszítésre és a motivációra vezethetők vissza. Motivációról akkor beszélünk, ha valaki hajlandó a szervezeti célok megvalósítása irányába mutató erőfeszítésekre, amellyel egyben egyéni szükségleteket is kielégíthet. A cél elérése érdekében motiválni kell a dolgozókat, de kevésnek látszik a Taylor által említett anyagi ösztönzés.

A szervezet tagjait motiválhatja a munka, az érvényesülés vágya, a közösség érdeke, erkölcsi indítékok és a családfenntartás szükségletei, de a teljesítmény is, mert van, akinek a teljesítményét a siker fokozza, van, akiét a kudarc. Az emberek munkavégzése nagymértékben függ az őket motiváló tényezőktől. A vezetők feladata az, hogy megtalálják azokat a célokat, amelyek elérése kielégíti a dolgozók szükségleteit, azokat az ösztönzőket, amelyek segítségével elérhetik, hogy a dolgozók elégedettek legyenek – és a szervezet is egészségesen fejlődjön.

Az elismerés rendkívül fontos ahhoz, hogy a munkavállaló még jobb teljesítményt nyújtson. Ha a vezető elismeri a munka eredményét, és ezáltal a dolgozó magasabbra kerül a ranglétrán, akkor az további teljesítményre serkenti. Az általános iskolában a ranglétrának nincsenek „fokai”, nincs feljebb lépési lehetőség, hiszen a középvezetők nem rendelkeznek semmilyen tényleges felelősséggel, döntési jogkörük nincs, egyedül maga a pozíció az, ami motivációs tényezőként jelentkezhet. Ennél magasabbra nem lehet kerülni, mert az intézményben csak egy igazgató van és egy vagy két helyettes. A jól végzett munka elismerése ezért csak dicséret vagy pénzjutalom formájában jelenik meg, tehát a megfelelő bérezés motiváló tényező lehet. Ekkor a fizetés a végzett munka értékével arányos. Ez egyben az elismerés, a siker szimbóluma is.

Fontos a biztonságérzet, a foglalkoztatottság is. A bizonytalanság gátolja a kreativitást, a túlzott biztonságérzet azonban csökkentett munkateljesítményhez vezethet. A biztonságérzet mára megingott, és ez elsősorban abban nyilvánul meg, hogy csökkent a kreativitás, a véleménynyilvánítás, nincsenek ötletek, és ezért sok helyen nincs kétoldalú kommunikáció sem.

A munkakollektívába való tartozás, a „company feeling”, a csapatszellem is nagy befolyással bír a dolgozók munkavégzésére, de az érvényesülési vágy is motiválhatja az embert, hiszen a képességek érvényesítésének legfőbb helyszíne a munkahely. A szükségleteken alapuló elmélet szerint vannak olyan tényezők, amelyek tényleg motiválják az embereket (motivátorok), míg más tényezők gátolják (higiénés tényezők).

A motivációs tényezők a kihívást jelentő munka, a sikerélmény, a felelősség, az önállóság, a tanulás és előrejutás lehetősége, valamint a kellő informáltság. Gátolja, és ezért semmissé teheti a pozitív tényezők hatását a rossz fizetés, a nem megfelelő munkakörülmények, a hibás kommunikáció, vagy ha hiányzik a vezetőkből a rátermettség.

A szervezeti kultúra

A kultúra az emberiség által létrehozott anyagi és szellemi értékek összessége. Az emberek együttélésének és az együtt végzett munkának a terméke, amely magába foglalja az életmegnyilvánulások összességét. A kultúra elemei az emberi érintkezéssel, a kommunikációval épülnek be az ember életébe.

A szervezeti kultúrán azokat a cég által összegyűjtött tapasztalatokat, ismereteket értjük, amelyek története során keletkeztek, hagyományozódtak. Ez egy kialakult érték– és normarendszer, amely javaslatot tesz a követendő magatartásra.

A szervezet kultúrája az adott közösség tagjai által közösen birtokolt jelentések összessége – vagyis mindenki ugyanazt érti egy adott dolgon –, és az egyes jelenségek értelmezése a csoporton belül azonos. Geertz kulturális megközelítését Pacanowsky alkalmazta a szervezeti élet vizsgálatában, és arra a következtetésre jutott, hogy „nemcsak a kulturális hálók struktúrájával kell foglalkoznunk, hanem a szövés folyamatával is”, tehát kevés a közös értelmezéseket megismerni ahhoz, hogy megértsük a szervezet kultúráját, benne kell lennünk a kommunikációs folyamatban is. Minden kulturális megnyilvánulás, az adott kultúra tagjai által használt nyelv, az általuk elmesélt történetek, nonverbális szertartásaik és rítusaik az adott szervezeten belüli közös jelentések rendszerét segítenek megközelíteni. Ennek következménye, hogy a munka megszervezése is alapvető eltéréseket mutathat a befogadó kultúra jellegétől függően. Minél egységesebb a kultúra egy adott országban, hatása annál erősebben tükröződik vissza a szervezeti kultúrában.

A kultúra az életvitelt és az íratlan szabályok, normák követését is jelenti. A különböző emberek és a különböző célok más-más kultúrát igényelnek. Egy adott szervezetre jellemző kultúrát az ott domináns csoport alapozza meg és építi ki, örökíti át az évek során. A domináns csoport által kialakított kultúra azonban nem szükségképpen kizárólagos; egy szervezeten belül többféle kultúra is kialakulhat.

Az iskolákban a szervezeti kultúratípusok közül a szerepkultúra a domináns. A szerepkultúra lényege a logika és az ésszerűség. A funkcionális elemek önmagukban is erősek, de a szerkezetet igazán összetartóvá és kiegyensúlyozottá az a szabályozás teszi, ami az egyes elemek kapcsolatát, illetve a közöttük lévő együttműködés rendjét rögzíti. A szerepkultúra lényegéhez tartozik, hogy a szabályozás minden fontos területre kiterjed, a lehető legrészletesebben, többnyire írásos formában.

A szervezet irányítását, az egységek munkájának felülről történő összehangolását a csúcsvezetés tagjaiból álló, szűk körű testület végzi. A hatalom fő forrása a betöltött pozíció. Ebben a kultúrában a szerep azt jelenti, hogy a munkaköri leírás követelményei fontosabbak, mint az egyének individuális jellemzői. A munkaköri leírás szabályainak meg kell felelni, ennél többre azonban nincs szükség. Ez a kultúra a középszerűséget jutalmazza, azokat az embereket, akik elfogadják a kiosztott szerepeket, és az adott szinten jól látják el feladataikat. Az iskolában a domináns kultúra keretei között azonban személykultúrával jellemezhető egyének is dolgoznak. A személykultúra középpontjában mindig az ember áll. Az iskola bizonyos mértékig alárendeltje az egyéneknek, fennmaradása is tőlük függ.

A sikeres szervezeti működés szükséges, de nem elégséges feltétele az ott dolgozók megelégedettsége. A szervezet dolgozói, alkalmazottai és vezetői akkor elégedettek, ha a szervezet, a szervezeti kultúra az egyén számára elfogadható, abban jól érzi magát, elvárásai teljesülnek, energiáit felszabadítja és azokat képes a szervezeti célok szolgálatába állítani.

A szervezeti kultúra hitet és meggyőződést is jelent, hiszen a hely tradíciói, szokásai meghatározzák viselkedésünket. Jellemző, hogy milyen a munkaszervezés, a vezető hogyan gyakorolja hatalmát, mikor jutalmaz, milyen az irányítás módja, mennyit számít az öltözködés, a munkaidő betartása. Várható-e a beosztottaktól engedelmesség és milyen mértékben, kezdeményeznek-e.

Erős kultúráról beszélünk ott, ahol az emberek fél szavakból is megértik egymást, a szabályzatok feleslegessé válnak, kialakul az összetartozás érzése.

A kultúra nem koncepció és nem stratégia, tehát nem is lehet parancsba adni. Kialakulása egy párbeszéd eredménye kell, hogy legyen, mely párbeszédben a felsővezetők és a munkatársak vesznek részt. A szervezeti kultúra kialakulásában meghatározó szerep jut a munkaerőnek, a szakértelemnek, a stílusnak és a közös értékrendnek.

Filozófia, misszió és vízió

A cégfilozófia magába foglalja a cég azon elképzeléseit, amit a szervezet magáról mint munkaadóról, szolgáltatóról, kollektíváról, gazdálkodó szervezetről gondol, amit kialakított. Arra válaszol, hogyan gondolkodik a cég, mit tart környezetéről és az őt körülvevő világ jelenségeiről.

Az iskolában is fontos, hogy legyen egy vezérelv, egy elérni kívánt jövőkép, amit a dolgozók magukévá tesznek. Ha mindenki meggyőződésből dolgozik a kitűzött célokért, sokkal jobbak az esélyek arra, hogy a célok meg is valósuljanak. Ehhez azonban fontos, hogy az igazgató ismertesse a célokat, információit megossza munkatársaival, mert minden egyes dolgozónak tudnia kell, mit, miért és hogyan kell tennie. Ha szükséges, a kívánt cél elérése érdekében a vezetőnek személyesen kell tájékoztatnia a dolgozókat.

A misszió az, ahonnan indulunk, a vízió pedig az, ahová érkezni fogunk. Mindkettő a szervezet jövőjére koncentrál és az ahhoz való eljutást kondicionálja.

A misszió (küldetés) egy hosszabb távú terv, az a célrendszer, amit a jövőben akarunk elérni. Belső szellemiség jellemzi, tartalma szervezetikultúra-függő. A vízió a valódi jövőkép, amilyennek a későbbiekben elképzeljük magunkat. Külső, környezeti nézőpontú és tartalmában is külső aspektusokat preferál.

Mivel az iskolákban még nem foglalkoznak tudatosan az arculat kialakításával, megtervezett PR-tevékenység nem folyik, ezért biztos, hogy első lépésként elegendő az intézmény filozófiáját megfogalmazni.

  • Miként gondolkodik az iskola?
  • Mit tart fontosnak?
  • Hogyan vélekedik saját környezetéről, az őt körülvevő világ jelenségeiről?
  • Milyennek képzeli el magát a távolabbi jövőben?

Csak akkor kezdhetünk hozzá egy átgondolt, tudatos, következetes PR-terv elkészítéséhez, ha az iskola vezetősége ezekre a kérdésekre már megfogalmazta a válaszokat.

A filozófia gyakorlati megvalósítása a belső kommunikáció segítségével történik. Többféle módszert használhatunk a megvalósításhoz (demokratikus vagy diktatórikus, tudatos vagy ösztönös), de az intenzív belső kommunikáció egyik esetben sem maradhat el.

Stílus és magatartás

A szervezet látható, tapasztalható és megismerhető magatartása a stílus. Ez részben az alaptevékenységén, részben a kommunikációján keresztül ismerhető meg. Mit tesz, mit fejleszt, hogyan reagál, viszonyul, kezel, és mindezeket miként kommunikálja. Leglényegesebb a dolgozók tájékozottsága, a közönségkapcsolatok milyensége, a vezetők magatartása. A cég dolgozóinak fellépéséből, modorából, hozzáértéséből következtetni lehet a vállalatra is.

Az egységes arculaton belül megkülönböztethetünk belső és külső kommunikációs stílust. Belső stíluson értjük a vezetői, a kommunikációs és a munkastílust. A külső stílust a munkaerő-felvétel, -keresés, -utánpótlás, a külső környezet felé irányuló kommunikáció, a szervezet közvetlen interperszonális kommunikációinak stílusa (iskolák esetében a portás, a takarítónő, a konyhai személyzet stb.) jellemzi.

A közvetlen stílushordozók nem objektívek igazán, hiszen az iskola dolgozóinak általános magatartása, a „kommunikátorok” (igazgató, pedagógusok, titkárnő) egyéni stílusa, a valamilyen formába öntött mondanivaló (hirdetés, tájékoztató) és a szlogen tartozik közéjük. A közvetett stílushordozók, a képek, színek, tónusok, ábrák, betűtípusok, díszítő elemek vagy a zene lényegesen objektívebbek.

Ezek is segítenek kifejezni a cég egyéni arculatát. A vállalati stílus az egységes és azonos elvek képviselete és elfogadása, a gyakorlati kommunikáció szintjén pedig a normák betartása. Az iskolát is, mint ahogy bármely más vállalatot, dolgozói kulturáltsága, magatartása reprezentálja.

Az image

Az image olyan elképzelés vagy vélemény, ami az emberekben objektív vagy szubjektív benyomások alapján alakul ki. Amit az emberek gondolnak, éreznek, hisznek és érzékelnek a cégről, termékről, márkáról.

A vállalati image (Corporate Image) tehát azt a képet jelenti, amely a szervezetről a közönségben kialakul a hozzá eljutó valamennyi üzenet alapján. A megfelelő image kialakítása soha véget nem érő, mindenre kiterjedő feladat.

A szervezeti image lehet spontán kialakult, ez azonban minden esetben káros a vállalatra nézve, mert spontaneitása miatt mindenképpen hiányos információkat hordoz. Ezért a szervezeteknek arra kell törekedniük, hogy az image-ük tudatosan kialakított, (corporate identity) tervszerű, és folyamatosan fejlesztés alatt álló legyen. Az ön- (self)-image a vállalat esetében egy megosztott, belső, nyilvános ön-image. Az iskolában dolgozók saját tapasztalatai a szervezetről, valamint a tudomásukra jutó külső vélemények ötvözete. A tükör- (mirror)-image a valósággal szembesít. Vagyis azt a nézet- és véleményrendszert jelenti, amely a célcsoportokban, a cég környezetében kialakult az image tárgyáról, az alanyról.

Ahogy az ember, úgy az iskola ön-image-e is könnyen összeomolhat, amikor megéli, hogy cselekedeteit a számára fontos emberek különféleképpen ítélik meg. De, mint ahogy az ember, úgy a vállalat is tehet lépéseket abba az irányba, hogy a tükör-image minél inkább megközelítse az ön-image-t. Ennek egyik nagyon fontos eszköze a vállalatoknál és az oktatási intézményeknél is a public relations, azon belül is a belső kommunikáció.

Minden vállalatnak létezik egy adott időpontban meglévő (current) image-e. A cél az, hogy ez az image a kívánatos (wish) image irányába fejlődjön, változzék. A wish-image az eszménykép, az Ideality. Ha reális a wish-image, és a szervezet tagjai ismerik, az motiváló erő lehet számukra.

Az iskolák wish-image-e, hogy az intézményre úgy gondoljon környezete, mint egy magas színvonalú oktatást nyújtó általános iskolára, ahol a gyerekek a nyolcadik osztály elvégzése után válogathatnak a jó nevű középiskolák között. Ahol a diákok félelem és stressz nélkül tanulnak, és a szülők biztonságban tudják gyermeküket.

Formai elemek

A forma és a design

Sok esetben az arculatot csak a formavilággal azonosítják, pedig az image- teremtés szempontjából nem ez a leglényegesebb. A szervezeti arculat formai elemei nem dominánsak ugyan, de azért azok is fontosak. A design-nak minden esetben szinkronban kell lennie az attitűddel, vagyis a vállalat személyiségével és a vállalati filozófiával. A vizuális identitást közvetítheti a logó, a cégjelzés, az éves beszámoló, az épület, az épületet körülvevő környezet stb. A vállalat identitása egész megjelenésében rejlik. Az identitást a nevek, szimbólumok, logók, színek fejezik ki, amelyet arra használ a cég, hogy magát mástól megkülönböztesse. De egyben a kollektív hovatartozás érzését is fokozzák és bizonyos szinten reprezentálják a színvonalat is. A design kommunikálja az identitást.

A designrendszer meghatározza a vállalat típusát, tevékenységi területét, stílusát. Más cégtől megkülönbözteti a szervezetet, közvetíti a felépítés logikáját és a változásokat. Elemei a nevek, grafikák, szlogenek és a nyelvezet.

A vizuális rendszer elemei közül a legfontosabb a vállalat emblémája, logója, színvilága.

CI (Corporate Identity) tervezése

Az arculattervezés terén a kutatás az első lépés. Fel kell tárni és meg kell ismerni az image különböző aspektusait. Ezek után a tapasztalatokat elemeznünk kell, majd nekiláthatunk az egységes arculat tartalmi és formai oldalának kidolgozásához. Először a tartalmi oldallal (Corporate Communication) foglalkozunk.

A kedvező közmegítélést csak a jó teljesítménnyel lehet kivívni, így az iskola sikeressége is elsősorban a tevékenységén múlik, és csak másodsorban a PR-jén, ezért rendkívül fontos, hogy a szervezet tevékenységi köre jól körülhatárolható és a célközönség számára is világos legyen.

Az alap- és kiegészítő tevékenységek, a profil és a környezet számára nyújtott szolgáltatások meghatározása direkt módon szolgálja az iskola identifikációját. Direkt tartalmi tényező az épület és annak közvetlen környezete, a formai azonosítók, az alkalmazott jelképek és az iskola kommunikációja. Az „iskola” mindennel, amit mond vagy tesz, kommunikál, de a kommunikációnak csak ott lehet jelentősége, ahol tartalmi munka folyik.

Megtervezzük a szervezet teljes (belső, külső) PR-tevékenységét. Fontos kijelölni a fejlesztés irányát, megválasztani a tárgyalások, az üzleti levelezések hangnemét, meghatározni az iskolai kiadványok, beszámolók jellegét és tartalmát.

A formai (vizuális) megjelenítés terén (Corporate Design) feladat a cégjel, az írástípus, a monogram, az épület színe, homlokzata, a munkaruha, a felszerelés, a berendezés, a felszereltség, az ellátottság megtervezése, meghatározása.

Ki kell találni az iskola számára a megfelelő stílust, meghatározni a viselkedési normákat. A tartalmi és formai kidolgozásnál kerülnünk kell a sémákat, figyelembe kell vennünk az iskola belső erejét és lehetőségeit, a designrendszer tervezésénél figyelmen kívül kell hagynunk a divatirányzatokat, mert minden elemnek önállóan is meg kell állnia a helyét.

Ha készen vagyunk a tervezéssel, akkor beindíthatjuk az aktív és tudatosan irányított kommunikációs tevékenységet. Az információkat eljuttatjuk a célközönséghez és hozzákezdünk az image formálásához. Ez a tevékenység már meglehetősen költségigényes, de ezt nem kiadásként kell felfognunk, hanem befektetésként, amely a későbbiekben busásan megtérül majd.

Az utolsó fázis az információk visszacsatolása, vagyis az ellenőrzés. Megvizsgáljuk az eljuttatott információk hatását. Ezt követően azután újabb kutatás, újabb elemzés, majd helyzetértékelés és újabb tervezés következik.

CI kézikönyv (Arculati kézikönyv – CI-Manual)

Szabály- és etalongyűjtemény. Összefoglalja a vállalat arculatának, identitásának fő és jellemző paramétereit, a kommunikáció szabályszerűségeit, a Corporate Design valamennyi elemének pontos leírását, a formai kialakítás szabályait, valamint a felhasználásra vonatkozó utasításokat.

CI építés – Kommunikáció

Az identitás formálásában a szervezet valamennyi kommunikációs megnyilatkozása aktívan részt vesz. A vállalati kommunikáció formálja át az identitást image-dzsé. A vállalati image kezelése folyamatos feladat.

Audit

A vizuális vagy kommunikációs audit azt hivatott megállapítani, hogy mennyire hatékony a vállalati stratégia kommunikálása.

Először összegyűjtjük a belső és külső kommunikáció valamennyi formáját, majd megfigyeljük és értékeljük azok működését. Ezután megvizsgáljuk az iskola közönségeit. A vizsgálat célja annak megállapítása, hogy a kommunikáció az iskoláról a közönségben milyen percepciókat kelt.

Harmadik lépésként áttekintjük az indirekt arculati tényezőket (szervezeti struktúra, kultúra, filozófia, misszió, vízió, szervezeti azonosság, stílus, magatartás) valamint a formai/design elemeket. A kommunikációs auditot mindig az image-fejlesztő kommunikáció és a főnöki intézkedések, programok megvalósítása követi.

Az iskola PR-je csak akkor lehet eredményes, sikeres, ha jól kidolgozott a tartalmi rendszere és az egyedi arculaton belül erőteljes az iskola formai megjelenése.

Mellékletek

1. A külső és belső környezettel való totális kommunikáció

2. A nemzetközi szakmai szövetség szerint a PR magas szintű műveléséhez a következő tudományterületek ismeretei szükségesek:

1. belső kör: a pr szakember számára nélkülözhetetlen tárgyak

2. külső kör: a specializációhoz szükséges dolgok, ez folyamatosan bővülő (pl. informatika)

3. Public relations szakterületei

4. A public relations tevékenység szintjei:

Mindenki az első szintről indul.

1. kommunikáció: a PR információkat és meggyőződéseket terjeszt, szervezéssel foglalkozik, fontos közönségcsoportokhoz szóló üzeneteket adaptál és értékel:

2. cselekvés: a PR a kedvező publicitás érdekében szimbolikus akciókat és kampányokat hajt végre

3. program: a PR megjelenik az üzemi és a kommunikációs tervezésben: közreműködik a tevékenységek hatékony hosszú és rövidtávú megtervezésében

4. teljesítmény: a PR megjelenik a vállalati szervezet felépítésében és szerteágazó gyakorlatában, a vezetés iránytűjeként funkcionál a józan politikai döntésekhez és a felelősségteljes magatartáshoz

5. Dolgozói kérdőív

1. Az iskola jó munkaadó.

2. Az iskolában jó a munkahelyi légkör.

3. Az iskola vezetője bevonja munkatársait a döntések előkészítésébe.

4. Az iskolának fontos, hogy munkatársai támogassák céljai elérésében, a döntések végrehajtásában.

5. A vezetés minden, az iskolát érintő aktuális kérdésben tájékoztatja munkatársait.

6. Jól működik az iskolán belül az információáramlás.

7. A vezetés támogatja egyéni elképzeléseim, ötleteim megvalósítását.

8. Meg vagyok elégedve az iskolától kapott fizetésen felüli, nem anyagi juttatásokkal.

9. Bármilyen problémámmal – akár személyessel is – nyugodtan fordulhatok a vezetőséghez.

10. Jól érzem magam a munkahelyemen.

11. Büszke vagyok arra, hogy ebben az iskolában dolgozom.

A honlapon található tanulmányok, egyéb szellemi termékek, illetve szerzői művek (a továbbiakban: művek) jogtulajdonosa az Oktatáskutató és Fejlesztő Intézet. A jogtulajdonos egyértelmű forrásmegjelölés mellett felhasználást enged a művekkel kapcsolatban oktatási, tudományos, kulturális célból. A jogtulajdonos a művekkel kapcsolatos anyagi haszonszerzést azonban kifejezetten megtiltja.